Les années 50 ont vu un grand débat dans la science : est-ce que les rayons X étaient responsables des cancers des enfants lorsque leur mère y avait été soumise durant sa grossesse ?
Savez-vous comment ce débat a pu être résolu ? C’est grâce au fait que Alice Stewart, médecin qui défendait cette idée, et George Kneale, statisticien, n’étaient pas d’accords…
George Kneale a donc travaillé les bases de données de Alice dans tous les sens, il a analysé sous tous les angles possibles les données pour prouver qu’Alice avait tort… Et cette opposition a paradoxalement permis de donner à Alice des arguments, et de continuer à défendre son point de vue…
Ce duo riche d’enseignements, si brillamment décrit par Margaret Heffernan dans un TedX intitulé « Oser ne pas être d’accord », nous apprend comment un désaccord peut se transformer en travail constructif pour faire émerger un consensus.
Ce que le désaccord nous apprend
Le premier enseignement est d’oser constituer des équipes avec des profils, des expériences et des points de vue différents. Cette diversité est un atout pour l’entreprise. Cela lui permet d’avoir une gamme de ressources différentes disponibles en fonction des situations, ouvrant des possibilités d’adaptation et d’innovation infinie, dès lors que les personnages osent exprimer leurs désaccords.
Ce duo nous enseigne également au moins trois conditions pour que des personnalités si différentes puissent tirer profit de cette richesse :
- La première condition est que tous doivent être engagés envers un objectif qui n’est pas l’objet du désaccord, mais un enjeu plus large. Si nous reprenons notre exemple, c’est avant tout l’envie d’aider les gens qui a motivé ces deux personnes à exprimer leur désaccord et c’est cet enjeu qui leur a donné de continuer à travailler ensemble malgré leurs points de vus différents. La raison d’être de votre entreprise devient alors cet objectif supérieur qui engage vos salariés.
- La seconde condition est que chacun des protagonistes témoignent de l’empathie pour l’autre : c’est-à-dire qu’il est capable de comprendre sa logique, sa réflexion « comme si » il était l’autre. Le point de vue de l’autre vient l’enrichir nous-même et nous faire grandir vers la solution et ceci quelque que soit sa forme. Il ne s’agit pas de savoir qui a raison, il s’agit d’être dans le « juste » au regard de la raison d’être de l’organisation.
- La troisième est que ces deux personnages ne craignaient pas le conflit, parce qu’ils savaient tous les deux comment le gérer. Ils étaient en mesure de comprendre et gérer leurs propres émotions, de comprendre celles de l’autre et d’en tenir compte, ils avaient la capacité de dialoguer, de s’écouter et de s’enrichir de la pensée et du point de vue de l’autre, de se remettre en cause… Ils avaient ce qu’on appelle aujourd’hui, les compétences psycho-sociales : les compétences émotionnelles, les compétences cognitives et les compétences relationnelles. Forts de ces savoir-faire et savoir-être, ils ne craignaient pas les conflits et pouvaient se permettre d’exprimer leur point de vue en confiance.
Si vous aussi, vous souhaitez exprimer vos opinions et vous libérer de votre peur des conflits, inscrivez-vous à notre prochaine session de formation sur la gestion des émotions et des conflits en équipe.
