Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Nous entamons la seconde partie de ce dossier qui se veut explorer le concept de l’intelligence collective du point de vue scientifique. Cette fois-ci, nous allons nous pencher sur une étude réalisée en 2023, qui révèle comment l’intelligence collective se manifeste dans un cadre scolaire.

L’intelligence collective existe dans la classe

L’intelligence collective n’est pas un concept absent des sciences de l’éducation, et c’est ce que souhaite prouver la doctorante Sylvie FORNERO et le professeur des universités Jean-Claude REGNIER en 2023 par le biais d’une étude nommée “Intelligence collective dans la classe : Impact des interactions et autres facteurs sur l’intelligence collective dans des groupes de travail restreints au collège ».

L’objectif de cette étude était d’explorer le concept de l’intelligence collective dans le contexte éducatif, plus particulièrement de déterminer si les enfants, comme les adultes, peuvent vivre une expérience d’intelligence collective lors de travaux de groupe. Ainsi, ils ont examiné comment les interactions entre élèves, le rôle de l’enseignant et d’autres variables influencent l’émergence de l’intelligence collective.

Pour ce faire, ils ont mené cette étude au sein d’un collège lyonnais, impliquant des élèves de 6ème, rassemblés en 9 groupes, confrontés à des problèmes de mathématiques. En utilisant des questionnaires, des observations et des analyses d’interactions, ils ont cherché à comprendre les dynamiques qui favorisent ou inhibent l’intelligence collective.

Ils ont examiné une série de processus et d’états émergents tels que la communication, la collaboration, la gestion du temps, et les activités cognitives. Ils ont également pris en compte des états émergents comme la confiance, le flow (absorption cognitive), l’inclusion de tous, la convergence des avis, le plaisir de travailler ensemble et la satisfaction du résultat obtenu.

De plus, chaque groupe a été évalué sur une échelle de 0 à 6 pour estimer leur collaboration et déterminer si elle était profitable ou non, ce qui a permis d’évaluer l’intelligence collective de chaque groupe.

Voici ce que l’on en retient principalement de l’étude :

• Encourager la divergence : l’élève qui ose penser différemment dans les groupes est un catalyseur qui peut enrichir et dynamiser la réflexion collective grâce à ses idées parfois inattendues. Favoriser l’originalité de pensée et permettre à la convergence des idées sont des éléments importants, bien que cela comporte le risque que certains élèves soient moins constants ou attentifs. Ce type d’élève a besoin de collaborateurs qui le complètent, pour que le groupe puisse tirer le meilleur parti de leur créativité.

• Un double leadership : Les résultats mettent en lumière que les groupes les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui suivent un seul leader, mais ceux qui bénéficient de contributions diversifiées. Les membres les plus loquaces ne sont pas toujours ceux qui apportent les idées les plus pertinentes. Ainsi, une distribution équilibrée du leadership et des opportunités de parole entre les membres est un facteur clé pour renforcer l’intelligence collective d’un groupe.

• Accueillir la complexité des situations : les observations montrent que l’intelligence collective peut émerger même au sein de groupes où l’on ne retrouve pas les attentes classiques de comportement comme une bonne qualité d’écoute, le respect des autres, l’ouverture ou encore l’empathie. Elle peut donc se développer même dans des environnements animés et apparemment chaotiques. Il en ressort donc qu’en naviguant dans la complexité et en harmonisant les contradictions internes du groupe, cela favorise la mobilisation de l’intelligence collective.

• Nécessité de règles de fonctionnement souples : L’intelligence collective ne se limite pas aux groupes calmes et respectueux des règles, mais se manifeste souvent au sein de dynamiques de groupe variées, où il y a un mélange complexe de comportements, y compris celles où règnent détente et d’humour, qui semblent consolider les liens du groupe. Ces derniers peuvent paraître contre-productifs, cependant, ils contribuent souvent à renforcer la cohésion et à favoriser un esprit d’équipe solide.

• Posture enseignante adaptée aux besoins des groupes : la manière dont l’enseignant interagit avec les groupes peut soit encourager, soit inhiber l’intelligence collective. En fournissant des éclaircissements au moment adéquat et en orientant discrètement le processus sans dominer le sujet, l’enseignant facilite un apprentissage autonome et une résolution de problème collaborative. Il faut donc recourir à une approche pédagogique flexible et agile afin de permettre aux élèves de progresser dans leur réflexion et découvertes.

• Le problème soumis doit être complexe : il est essentiel de présenter aux participants un problème suffisamment complexe pour encourager la réflexion et la collaboration entre les élèves, où ils vont devoir trouver des solutions mais aussi se mettre d’accord sur une façon commune de travailler, en écoutant et intégrant les idées des autres. Cependant, il ne doit pas être trop difficile afin d’éviter la frustration et le découragement des participants.

L’intelligence collective dans l’éducation n’est pas seulement une question de regrouper des élèves pour travailler ensemble. Pour l’atteindre, cela nécessite une attention particulière à la dynamique de groupe, à la pédagogie et à l’environnement d’apprentissage. L’étude de Fornero et Regnier ouvre des perspectives fascinantes sur la manière dont nous pouvons cultiver cette intelligence pour préparer les élèves à un avenir collaboratif.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

SOURCES :

https://theses.hal.science/tel-04327846

https://hal.science/hal-03961712/document

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Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Dans notre quête incessante de compréhension et d’innovation, la question de l’intelligence collective se pose avec acuité. Sommes-nous réellement plus intelligents en groupe ? Ce dossier se propose d’explorer cette interrogation du point de vue scientifique sur le concept de l’intelligence collective.

Avant toute chose, qu’est-ce que l’intelligence collective ?

L’intelligence est une notion complexe à définir. L’intelligence collective l’est encore plus. Elle n’a pas de définition toute faite car elle peut être définie de plusieurs manières, en fonction de l’environnement dans lequel on évolue.  Dans ce dossier, nous allons nous limiter à la forme d’intelligence collective en lien avec la capacité cognitive d’un groupe (comment ils peuvent réfléchir) à résoudre un problème ensemble.

Nous commençons notre dossier par une étude de référence sur le sujet, réalisée en 2010 au sein du MIT.

Le QI d’un groupe existe et ne dépend pas du QI de ses membres

Oui, vous avez bien lu, et c’est ce qui a été démontré au sein d’une étude nommée “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups” menée en octobre 2010 au sein du MIT par le Professeur Thomas W. Malone et les chercheurs : Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland et Nada Hashmi.

Ce n’est qu’en juin 2011 que l’on aura réellement les insights de cette étude lors d’une interview donnée par les chercheurs Anita Williams Woolley et Thomas W. Malone pour Harvard Business Review.

L’objectif de cette étude était d’explorer l’influence de l’intelligence collective sur la performance de groupes variés. Pour mener à bien cette expérience, 192 groupes ont été formés au hasard et soumis à différentes tâches nécessitant collaboration et résolution de problèmes. La performance de chaque groupe a été évaluée pour identifier un « facteur c » d’intelligence collective

Voici ce qu’il en est ressorti principalement :

• Il y a une faible corrélation entre l’intelligence collective d’un groupe et le QI individuel de ses membres.
• Des éléments comme la satisfaction, la cohésion ou la motivation du groupe n’ont pas d’impact significatif sur l’intelligence collective.
• L’intelligence individuelle ne détermine pas forcément la capacité collective du groupe à performer.

Ils ont ainsi constaté l’émergence de 2 facteurs déterminants influençant l’intelligence d’un groupe :

1. La perception sociale : Ils ont constaté que lorsque le groupe était composé de membres capables de deviner les émotions dans les yeux des autres (test du “Reading the mind in the eyes”) , le groupe était en moyenne plus intelligent collectivement. De plus, “les femmes obtenaient en moyenne des résultats plus élevés que les hommes dans cette mesure de perception sociale” explique Malone lors de l’interview.
2. La répartition du temps de parole : Lorsqu’une ou deux personnes prennent trop de place au sein du collectif, le groupe est en moyenne moins intelligent collectivement que si la participation et la parole étaient distribuées équitablement entre tous les membres.

Cette étude souligne que l’équilibre dans la distribution de la parole et la sensibilité sociale des membres améliorent l’intelligence collective d’un groupe. Ces compétences facilitent une communication efficace et des interactions de qualité, cruciales pour la résolution de problèmes. Bien que ces soft skills soient souvent attribués aux femmes, l’étude rappelle qu’elles ne sont pas exclusives à un genre mais représentent des compétences clés accessibles à tous, bien que statistiquement plus fréquentes chez les femmes.

Elle remet en question les attributs qu’on accorde généralement aux collectifs, notamment la cohésion, la motivation ou la satisfaction, qui n’ont finalement pas beaucoup d’influence sur l’intelligence et l’efficacité d’un groupe. Le rôle de l’équité de parole, de l’intelligence sociale et de l’empathie, semble plus important.

Cette étude nous invite à mieux structurer nos temps collectifs (réunion, atelier, ..) pour que tout le monde puisse s’exprimer de manière équitable en utilisant, par exemple, les techniques de facilitation. Elle nous montre aussi l’importance de développer des softs skills tels que la prise de parole, l’écoute active ou encore l’intelligence émotionnelle.

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Pour mener à bien des projets, la prise et la formalisation des décisions sont cruciales, notamment à la fin d’un processus de concertation.

Toutefois, atteindre un consensus dans un groupe peut être un défi complexe. 

C’est à ce moment que l’échelle de consensus entre en jeu, un outil essentiel qui facilite la prise de décision collaborative et éclairée.

L’échelle de consensus, kézako ?

L’échelle de consensus est un outil permettant de mesurer le degré d’accord ou de désaccord au sein d’un groupe. Concrètement, cela permet de savoir si une proposition, une idée ou une action est acceptée, ou non, par le groupe.

Cet outil est particulièrement adapté pour évaluer plus finement les propositions issues d’un travail de groupe, dans les situations où elles semblent recueillir l’appui de la majorité, mais pourraient néanmoins rencontrer l’opposition d’une minorité, auquel cas on parlera de divergence. 

Ses différents usages 

L’échelle de consensus est un outil adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : il est idéal pour pouvoir mesurer le niveau d’accord des usagers sur des questions d’aménagement du territoire, de politique locale ou encore de projets communautaires 
• Des projets de planification stratégique : il est utile pour évaluer le soutien à des nouvelles initiatives stratégiques par les collaborateurs ou encore des changements organisationnels 
• La gestion des conflits : il est efficace pour identifier et traiter les points de désaccord entre les principaux concernés 

Les avantages et limites de l’échelle de consensus

L’échelle de consensus présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Elle clarifie les opinions : l’échelle permet d’offrir une visualisation simple et claire des positions de chacun des participants, ce qui aide à mieux comprendre les perspectives divergentes. 

Elle prévient les conflits : grâce à la reconnaissance des minorités lors des échanges, l’outil aide à la prévention des conflits potentiels et à renforcer la cohésion du groupe. 

Elle promeut un dialogue constructif : le fait d’identifier les zones de désaccord entre les participants permet d’encourager et d’enrichir la discussion. 

Elle favorise et accélère la prise de décision équilibrée : les décisions prises à l’issu de cet outil sont plus équilibrées et inclusives, respectant la majorité, tout en tenant compte des préoccupations des minorités. 

Toutefois, cet outil n’est pas exempt de limites : 

Il est très complexe à utiliser dans de grands groupes : ça peut être très difficile de pouvoir interpréter et gérer la position des différents participants d’un grand groupe 

Comment animer une session avec l’échelle de consensus ?

Le facilitateur guide la discussion et travaille sur les raisons des divergences afin d’amener vers un consensus global du groupe. 

1/ Présentation des propositions

Pour démarrer l’activité, il faut que l’ensemble des participants soient bien au fait des propositions, actions ou idées proposées. 

2/ Présentation du tableau et phase de vote

Le facilitateur met à disposition un grand panneau, où celui-ci va afficher les propositions qui sont apparues comme consensuelles. Chaque participant va donc évaluer chaque proposition et ensuite voter en fonction de son degré d’accord avec celle-ci. Chacune d’elles sont votées sur cinq niveaux différents, allant de gauche à droite : 

• Je suis prêt à porter : cela signifie que le participant s’engage à porter l’action et à contribuer à sa mise en oeuvre
• J’appuie : le participant soutient l’idée ou la proposition mais il ne souhaite pas s’engager pour la mettre en oeuvre 
• Je peux vivre avec : le participant est indifférent à la proposition, il n’attache pas d’importance particulière à la mise en œuvre, ou non, de la proposition. 
• J’ai besoin de plus d’informations : le participant a besoin de plus de discussions ou d’informations afin de mieux cerner la proposition et donc de pouvoir se positionner à la suite des échanges. 
• Véto : le participant est totalement opposé à la proposition ou à l’idée. 

3/ Discussion de groupe

Après la phase de vote, une discussion est menée avec les participants pour comprendre les raisons des différents niveaux d’accord. Lorsqu’un ou plusieurs participants se positionnent à l’extrême droite de l’échelle (proche du véto), il est crucial de comprendre les raisons de son désaccord. Le facilitateur engage alors un dialogue pour identifier les ajustements possibles qui pourraient conduire à un accord de principe plus large, c’est-à-dire quels sont les éléments qui pourraient amener les participants à se repositionner sur l’échelle.

4/ Recherche de solutions 

Après la phase d’échanges, les participants sont invités à travailler sur les propositions qui ne font pas consensus en les modifiant pour que ce soit potentiellement le cas. 

5/ Clôture de l’activité 

L’activité s’arrête après qu’il n’y ait plus, ou presque, de participants qui restent dans la partie extrême droite de l’échelle, à savoir le véto. 

Pour aller plus loin

L’échelle de consensus n’est pas seulement un outil de mesure d’opinion, c’est un facilitateur de dialogue et de compréhension mutuelle. A la fin d’un processus de concertation, elle facilite la prise et la formalisation de décisions éclairées, de manière démocratique et inclusive, un moment crucial pour une organisation souhaitant optimiser sa prise de décision collective.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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La fin de l’année approche. C’est un moment propice pour réaliser une rétrospective avec l’équipe pour préparer l’année qui arrive.

La semaine dernière, nous avons vu un outil de rétrospective que nous utilisons souvent, la rétrospective des 4L.

Cette fois, nous allons parler d’un autre outil : le Glad Sad Mad. 

La rétrospective Glad Sad Mad, kézako ? 

C’est un outil qui aide les collaborateurs à réfléchir sur les aspects émotionnels de leur travail. C’est une méthode qui permet aux membres d’un groupe d’exprimer leurs émotions à propos d’un moment particulier, d’un projet ou d’une situation en se basant sur les trois émotions les plus simples à ressentir : content (Glad), triste (Sad) et fâché (Mad). 

Ainsi, cet outil permet aux membres d’un groupe de pouvoir se livrer sans timidité et d’entrer en empathie les uns avec les autres afin d’entrer dans une phase d’amélioration continue. 

L’objectif est donc de mobiliser l’intelligence émotionnelle de l’équipe pour définir des actions d’amélioration pour la prochaine étape.

Comment animer une séance de rétrospective Glad Sad Mad ?

Voici un déroulé type sur comment l’on peut animer une séance de rétrospective Glad Sad Mad : 

1 – Préparer le Terrain

Comme pour l’outil précédent, il est crucial d’établir un environnement ouvert et honnête. L’animateur doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Une compréhension partagée de l’importance et de la valeur de cette activité est essentielle pour son succès.

Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses aux questions de l’activité  : 

• Qu’est ce qui vous a rendu fier en lien avec le sujet (livrable, projet, point d’étape, …) ? (Glad) 
• Qu’est-ce qui vous a rendu triste ? (Sad) 
• Qu’est-ce qui vous a énervé ? (Mad)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager son ressenti avec l’ensemble du groupe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager son ressenti pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les problèmes sous-jacents, notamment concernant le Sad et le Mad. 

Guidez le groupe afin de pouvoir dégager des possibles solutions et/ou améliorations. 

5- Prioriser 

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 2-3 idées qui sont les plus importantes, en priorité parmi les énervements et les tristesses. 

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Généralement, derrière la tristesse se cache un besoin de réconfort et derrière la colère se cache un besoin de reconnaissance et de respect. 

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Glad Sad Mad

Cet outil dispose de nombreux atouts non négligeables pour une équipe : 

Il encourage l’expression des émotions de chacun : les participants du groupe peuvent faire part de leurs émotions, qu’elles soient positives ou négatives, ce qui aide à créer un cadre plus ouvert et empathique. En complément, il favorise la cohésion et la solidarité au sein de l’équipe. 

Il est très facile à mettre en place : comme la rétrospective 4L, cela ne demande pas de moyens colossaux car il est très accessible et très facile à remplir par l’ensemble des participants. 

Il facilite la résolution de conflits : en abordant les frustrations de chacun manière structurée, il peut aider à désamorcer les tensions potentielles et à trouver des solutions constructives. 

Il permet d’identifier les problèmes sous-jacents : les discussions autour du “Sad” et du “Mad” peuvent révéler des problèmes ou défis rencontrés au sein de l’équipe qui n’auraient pas pu être soulevés autrement.

Il permet d’orienter vers des actions correctives : après avoir identifié les émotions et les problèmes, l’équipe peut se concentrer sur la planification d’actions concrètes pour améliorer la situation, ce qui renforce le sentiment d’efficacité et de progrès.

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ? 

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Cependant, soyons francs, les journées de cohésion : ce n’est pas toujours la panacée que l’on croit.

Avant de vous lancer tête baissée, examinons ensemble le moment propice où la journée de cohésion est vraiment pertinente, et quand est-ce qu’elle pourrait laisser place à d’autres solutions plus efficaces.

La journée de cohésion : Un outil, pas une solution universelle

Il est vrai que les journées de cohésion peuvent être cruciales pour rallier vos équipes autour d’objectifs communs. Elles donnent vie à vos ambitions partagées.

Mais, les journées de cohésion ne peuvent pas tout faire. Si vous pensez que ces journées miraculeuses résoudront magiquement tous vos problèmes, détrompez-vous. Par exemple, elles ne sont pas toujours adaptées à la résolution de conflits et de tensions internes, ni à la re-motivation des collaborateurs.

Développer la cohésion est pertinent lorsque vous avez un objectif clair et mobilisateur à partager. C’est l’outil parfait pour co-construire ensemble vers un avenir commun.

Si vous espérez régler des problèmes profonds tels que des conflits ou des problèmes de qualité de service en une seule journée, la réalité risque de vous rattraper, et ce, très rapidement.

Rappelez-vous que votre entreprise vise à la fois à :

• satisfaire les clients et les usagers

• maintenir une activité stable et pérenne

• épanouir les collaborateurs.

La clé réside dans une approche équilibrée.

Il y a des solutions adaptées à chaque défi. Avant de plonger dans une journée de cohésion, prenez le temps de bien définir le problème.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sesssions de formation.

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Les années 50 ont vu un grand débat dans la science : est-ce que les rayons X étaient responsables des cancers des enfants lorsque leur mère y avait été soumise durant sa grossesse ?

Savez-vous comment ce débat a pu être résolu ? C’est grâce au fait que Alice Stewart, médecin qui défendait cette idée, et George Kneale, statisticien, n’étaient pas d’accords…

George Kneale a donc travaillé les bases de données de Alice dans tous les sens, il a analysé sous tous les angles possibles les données pour prouver qu’Alice avait tort… Et cette opposition a paradoxalement permis de donner à Alice des arguments, et de continuer à défendre son point de vue… 

Ce duo riche d’enseignements, si brillamment décrit par Margaret Heffernan dans un TedX intitulé « Oser ne pas être d’accord », nous apprend comment un désaccord peut se transformer en travail constructif pour faire émerger un consensus. 

Ce que le désaccord nous apprend

Le premier enseignement est d’oser constituer des équipes avec des profils, des expériences et des points de vue différents. Cette diversité est un atout pour l’entreprise. Cela lui permet d’avoir une gamme de ressources différentes disponibles en fonction des situations, ouvrant des possibilités d’adaptation et d’innovation infinie, dès lors que les personnages osent exprimer leurs désaccords. 

Ce duo nous enseigne également au moins trois conditions pour que des personnalités si différentes puissent tirer profit de cette richesse : 

• La première condition est que tous doivent être engagés envers un objectif qui n’est pas l’objet du désaccord, mais un enjeu plus large. Si nous reprenons notre exemple, c’est avant tout l’envie d’aider les gens qui a motivé ces deux personnes à exprimer leur désaccord et c’est cet enjeu qui leur a donné de continuer à travailler ensemble malgré leurs points de vus différents. La raison d’être de votre entreprise devient alors cet objectif supérieur qui engage vos salariés. 

• La seconde condition est que chacun des protagonistes témoignent de l’empathie pour l’autre : c’est-à-dire qu’il est capable de comprendre sa logique, sa réflexion « comme si » il était l’autre. Le point de vue de l’autre vient l’enrichir nous-même et nous faire grandir vers la solution et ceci quelque que soit sa forme. Il ne s’agit pas de savoir qui a raison, il s’agit d’être dans le « juste » au regard de la raison d’être de l’organisation. 

• La troisième est que ces deux personnages ne craignaient pas le conflit, parce qu’ils savaient tous les deux comment le gérer. Ils étaient en mesure de comprendre et gérer leurs propres émotions, de comprendre celles de l’autre et d’en tenir compte, ils avaient la capacité de dialoguer, de s’écouter et de s’enrichir de la pensée et du point de vue de l’autre, de se remettre en cause… Ils avaient ce qu’on appelle aujourd’hui, les compétences psycho-sociales : les compétences émotionnelles, les compétences cognitives et les compétences relationnelles. Forts de ces savoir-faire et savoir-être, ils ne craignaient pas les conflits et pouvaient se permettre d’exprimer leur point de vue en confiance. 

Si vous aussi, vous souhaitez exprimer vos opinions et vous libérer de votre peur des conflits, inscrivez-vous à notre prochaine session de formation sur la gestion des émotions et des conflits en équipe.

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Quand on entend le mot conflit, la plupart des gens imaginent des avions qui bombardent les lignes ennemies. Pourtant, si on se réfère au Robert, le conflit est une rencontre d’éléments, de sentiments contraires qui s’opposent. Le conflit n’est pas qu’une guerre, c’est aussi une rivalité, une dispute, un litige… 

En entreprise, les conflits existent et ils ne reflètent pas tous une guerre des tranchées. Et heureusement, car un tel conflit paralyserait la structure et pourrait la mettre à terre…

Il y a aussi, toutes les divergences quotidiennes, d’opinion, de stratégie, de manière de faire.  Si ces oppositions ne sont pas réglées, elles peuvent amener à des conflits plus durs, comme par exemple, ces rivalités qui vous obligent à vous séparer d’un collaborateur précieux au départ mais avec qui les relations de travail ne sont plus possibles… La forme la plus dure des conflits en entreprise est la grêve. 

Deux raisons expliquent cette escalade : la peur des conflits et l’absence d’outils pour les gérer. Les deux sont interdépendants. 

Les conflits sont inhérents aux relations humaines

A partir du moment où il y a des interactions entre les individus, il y a des conflits. Et même, l’entreprise la plus “cool” où tout le monde s’entend bien, ne fait pas exception. Il y a toujours, à un moment donné, des oppositions, des points de vue divergents sur un sujet. Ce qui va différencier l’entreprise “cool” de l’entreprise “grrr”, est que dans l’entreprise “cool” les conflits sont résolus. Les salariés de cette entreprise ont deux compétences. 

Le premier est d’accepter l’inconfort de la situation. Un conflit, une opposition, une divergence implique une émotion désagréable, comme la peur ou encore la colère… Nous avons tous une manière personnelle de réagir à un conflit. En l’absence d’acceptation de cet inconfort, on a tendance à “fuir” la situation. Vous savez, la réponse “rien” à un “qu’est ce qui ne va pas ?”, ou encore “Ce n’est pas grave”… Bref, nous avons tendance à faire comme si de rien n’était pour éviter la discussion inconfortable. 

Le deuxième élément est aussi de savoir comment aborder cette divergence avec ses collègues. L’inconfort mentionné dans le paragraphe précédent est d’autant plus important que nous n’avons pas les outils pour faire face à la situation, ce qui accroît à son tour l’incertitude et l’inconfort. 

Ici, deux compétences sont sollicitées : la gestion émotionnelle et la communication. Par la gestion émotionnelle, il s’agit non seulement de connaître nos émotions et les réguler, mais aussi être en capacité d’identifier celles de l’autre et de faire preuve d’empathie pour comprendre son point de vue. La communication sous-entend de savoir exprimer son ressenti et ses besoins et d’exprimer clairement une demande.  

Si nous sommes 2 à disposer de ces outils, nous savons que nous pouvons discuter avec sérénité pour trouver une solution gagnant – gagnant. Cette solution mettra peut-être du temps à se construire, mais elle viendra renforcer la relation entre les deux personnes concernées.

Les bienfaits des conflits résolus

Alors que beaucoup cherche à éviter les conflits, les conflits résolus sont aussi bénéfiques et apportent beaucoup à l’organisation :

• Une prise de décision plus pertinente : en cas de désaccord sur une décision, chaque partie réfléchit et argumente, l’autre fait preuve d’empathie pour comprendre son point de vue. Les deux s’enrichissent. La décision finale ne peut être prise qu’en conscience, avec une bonne perception des avantages et des risques (avec  des solutions éventuelles pour les parer les risques s’ils surviennent). L’entreprise est mieux préparée. 

• De la créativité : trouver une solution gagnant- gagnant nécessite de comprendre chacun des points de vue et de sortir des sentiers battus. Plutôt que solutionner seul un problème où la solution risque de ne répondre qu’à notre seul besoin au détriment des autres, solliciter l’autre partie permettra de trouver une solution adaptée. 

• Une meilleure cohésion d’entreprise : cela peut être paradoxal, mais le fait de prendre le temps d’expliquer son point de vue, le temps d’écouter l’autre nous exposer le sien, alors les équipes se connaissent mieux et s’adaptent mieux. La confiance ne peut alors que renforcer les relations. 

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Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?

Un biais cognitif est une erreur systématique de pensée qui affecte la manière dont nous percevons et interprétons les informations. Ils sont souvent involontaires et peuvent influencer notre jugement et nos décisions. Certains biais cognitifs peuvent créer des impacts néfastes sur l’intelligence collective d’un groupe, parmi les plus courants, on trouve : 

L’auto censure : la tendance qu’un individu choisit de ne pas exprimer une opinion, une idée ou une information par crainte de représailles, de rejet ou de jugement négatif de la part des autres membres du groupe. L’auto-censure peut limiter la diversité des perspectives et des idées, empêchant le groupe d’explorer toutes les options possibles pour résoudre un problème.

Le biais de conformité : la tendance à adopter les opinions du groupe par peur d’être rejeté ou par désir de plaire.

L’effet d’ancrage : la tendance à se focaliser sur une information ou une idée initiale, même si elle est erronée ou incomplète.

L’effet de groupe : la tendance à prendre des décisions plus risquées en groupe qu’en individuel.

Le biais de confirmation : la tendance à chercher et à privilégier des informations qui confirment nos croyances préexistantes.

Comment limiter les biais cognitifs en groupe ?

Lors d’une discussion de groupe, les biais cognitifs peuvent survenir à tout moment. Heureusement, il y a différents moyens pour pouvoir limiter au mieux l’apparition de ces biais : 

Paralléliser la réflexion : cette approche consiste à diviser le groupe en sous-groupes ou à faire travailler les individus de manière indépendante sur différents aspects d’un problème ou d’une question, puis à réunir les idées et les perspectives pour une discussion collective. Il s’agit donc, dans un premier temps, d’une réflexion en petit groupe qui est suivie par un partage en grand groupe. 

Encouragez la diversité des opinions : demandez aux participants d’exprimer leur point de vue individuel avant de partager les idées du groupe.

Pratiquez l’écoute active : encouragez les participants à écouter attentivement les autres sans interrompre et à reformuler les propos pour vérifier leur compréhension.

Favorisez la réflexion critique : invitez les participants à questionner les hypothèses et les données présentées, et à envisager des alternatives.

Il y a t-il des outils pour lutter contre les biais cognitifs ?

Il existe certains outils capables de minimiser l’impact des biais cognitifs sur les discussions de groupe lors d’une réunion ou d’un atelier : 

Le post-it : un outil simple mais efficace qui peut être utilisé pour faciliter les discussions de groupe. Les post-its permettent aux participants de noter et de partager rapidement leurs idées, leurs questions ou leurs préoccupations de manière visuelle et collaborative. Cet outil permet une réflexion individuelle d’abord avec un échange collectif, ce qui peut minimiser l’impact du biais de conformisme ou d’ancrage. Une activité de post-it bien menée peut aussi limiter l’auto-censure car les participants sont invités à partager le maximum d’idée. Une idée écrite sur un post-it = une idée partagée.

Le vote anonyme : pour éviter le biais de conformité, utilisez des outils de vote anonyme qui permettent aux participants d’exprimer leur opinion sans craindre le jugement des autres.

Les fiches de réflexion : distribuez des fiches pour permettre aux participants de noter leurs idées et leurs questions avant la discussion, favorisant ainsi la réflexion personnelle.

La méthode des « six chapeaux de la réflexion » : cette technique, développée par Edward de Bono, permet aux participants d’aborder un problème sous différents angles et de favoriser la diversité des perspectives en adoptant tour à tour six « chapeaux » de couleurs différentes, représentant chacun une approche spécifique (analyse, créativité, émotions, optimisme, critique, contrôle).

Prenez conscience des biais cognitifs et agissez

Les biais cognitifs peuvent saboter vos réunions et ateliers si vous n’y prêtez pas attention. 

Les biais cognitifs peuvent entraver la performance d’un groupe et l’efficacité des décisions prises. En comprenant ces biais et en mettant en œuvre des stratégies pour les gérer, vous pouvez créer un environnement de travail plus ouvert, collaboratif et efficace.

Si vous voulez aller plus loin, vous pouvez consulter les programmes de formation de RED SAMURAI.

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Dans cet article, nous présenterons les principaux résultats de ces recherches sur l’intelligence collective en entreprise et nous discuterons de ses implications pour la performance de l’entreprise.

Pour commencer, voici quelques exemples d’entreprises qui ont décidé de mettre en œuvre l’intelligence collective dans leur fonctionnement :

• Zappos Insights est une division de l’entreprise de chaussures en ligne Zappos qui se consacre au développement de l’intelligence collective au sein de l’entreprise. Selon le site web de Zappos Insights (2020), l’entreprise encourage les équipes à développer l’intelligence collective grâce à des outils de collaboration en ligne, des ateliers de créativité et des séances de co-développement.
• McKinsey & Company est une société de consulting qui a mis en place un programme d’intelligence collective pour permettre aux équipes de travailler ensemble sur des projets complexes en utilisant des techniques de créativité et de résolution de problèmes. Selon le site web de McKinsey & Company (2020), ce programme a pour objectif d’aider les équipes à développer des solutions innovantes pour les défis auxquels sont confrontées les entreprises.
• Google a mis en place un programme de gestion de l’innovation basé sur l’intelligence collective qui permet aux équipes de soumettre des idées et de travailler ensemble pour développer des projets innovants. Selon le site web de Google (2020), ce programme est destiné à encourager la créativité et l’innovation au sein de l’entreprise et à permettre aux équipes de travailler de manière plus collaborative pour trouver des solutions novatrices aux défis auxquels elles sont confrontées.

Quels  sont les principaux avantages de  l’intelligence collective pour une entreprise ?

Augmentation de la performance des groupes et des équipes.

Selon plusieurs études, l’intelligence collective peut améliorer la performance des groupes et des équipes en entreprise (MIT Center for Collective Intelligence, 2017). En permettant aux membres de l’équipe de travailler ensemble de manière plus collaborative et en mobilisant les connaissances et les compétences de l’ensemble de l’équipe, l’intelligence collective peut aider à trouver des solutions innovantes aux problèmes auxquels l’entreprise est confrontée.

Développement des compétences sociales.

En favorisant l’échange d’idées et la coopération au sein de l’équipe, l’intelligence collective peut également contribuer à développer les compétences sociales des membres de l’équipe, telles que la communication, l’écoute active et la coopération (Mermet, Dzogang & Langlais, 2019).

Meilleure prise de décision.

L’intelligence collective peut également améliorer la qualité des décisions prises au sein de l’entreprise en permettant à l’ensemble de l’équipe de participer à la prise de décision et en apportant des idées et des perspectives différentes (MIT Center for Collective Intelligence, 2018).

Favorisation de l’innovation et de la créativité.

En mobilisant les ressources intellectuelles de l’ensemble de l’équipe et en encourageant l’expression de l’opinion de chacun, l’intelligence collective peut être une source importante d’innovation et de créativité pour l’entreprise (MIT Center for Collective Intelligence, 2019).

Amélioration de la qualité de vie au travail.

Enfin, en favorisant la collaboration et l’expression de l’opinion de tous les membres de l’équipe, l’intelligence collective peut contribuer à améliorer la qualité de vie au travail et à renforcer la motivation et le bien-être des employés (MIT Center for Collective Intelligence, 2020).

Quels sont les facteurs qui peuvent favoriser ou freiner l’intelligence collective en entreprise ?

Selon Mermet, Dzogang et Langlais (2019), plusieurs facteurs peuvent avoir un impact sur l’intelligence collective en entreprise. Par exemple, la taille de l’équipe peut influencer la manière dont l’intelligence collective se déploie. Des études ont montré que les équipes de taille moyenne (de 5 à 10 personnes) étaient généralement les plus performantes en termes d’intelligence collective, alors que les équipes trop petites ou trop grandes pouvaient avoir du mal à mettre en œuvre cette approche de manière efficace (MIT Center for Collective Intelligence, 2018).

La composition de l’équipe est également un facteur clé. Selon plusieurs études, des équipes diversifiées en termes de compétences, de perspectives et de backgrounds peuvent être particulièrement performantes en termes d’intelligence collective (MIT Center for Collective Intelligence, 2019). Cela peut être dû au fait que la diversité permet d’apporter des idées et des perspectives différentes qui peuvent enrichir les décisions et les solutions proposées.

La culture de l’entreprise et les structures de décision peuvent également influencer l’intelligence collective. Selon Mermet, Dzogang et Langlais (2019), une culture ouverte et inclusive qui encourage la collaboration et l’expression de l’opinion de tous les membres de l’équipe est propice au développement de l’intelligence collective (MIT Center for Collective Intelligence, 2020). 

De même, des structures de décision qui permettent à tous les membres de l’équipe de participer activement à la prise de décision peuvent favoriser l’intelligence collective.

Quelles sont les compétences clés pour développer l’intelligence collective en entreprise ?

Selon Mermet, Dzogang et Langlais (2019), les compétences sociales sont essentielles pour développer l’intelligence collective en entreprise. Cela inclut notamment la communication, l’écoute active et la coopération. 

Pour que l’intelligence collective puisse se déployer de manière efficace, il est nécessaire que tous les membres de l’équipe soient capables de communiquer de manière claire et ouverte et d’écouter activement les idées et les perspectives des autres.

La coopération est également essentielle pour favoriser la collaboration et la création de solutions conjointes.

Comment les technologies peuvent-elles renforcer l’intelligence collective ?

Les outils numériques peuvent être utilisés pour faciliter la collaboration et le partage des connaissances au sein des équipes et des organisations (MIT Center for Collective Intelligence, 2017). Selon Mermet, Dzogang et Langlais (2019), ces technologies peuvent être particulièrement utiles pour rassembler les idées et les perspectives de tous les membres de l’équipe, même lorsque ces derniers travaillent à distance ou dans des horaires différents. 

Par exemple, les plateformes de collaboration en ligne peuvent permettre aux membres de l’équipe de partager des documents, de discuter en temps réel et de travailler ensemble sur des projets de manière synchrone ou asynchrone. Les réseaux sociaux professionnels peuvent également être utilisés pour favoriser l’échange d’idées et la création de liens entre les membres de l’équipe, même à distance.

Selon Kilduff et Tsai (2003), les outils numériques peuvent également être utilisés pour favoriser l’émergence de leaders informels au sein de l’équipe, qui peuvent jouer un rôle clé dans la mise en œuvre de l’intelligence collective. Ces leaders informels peuvent être des personnes qui sont reconnues par leurs pairs pour leur expertise ou pour leur capacité à créer des liens entre les membres de l’équipe. 

En utilisant les outils de communication en ligne, ces leaders peuvent faciliter l’échange d’idées et le partage de connaissances au sein de l’équipe.

Comment l’intelligence collective peut-elle être utilisée pour résoudre des problèmes complexes de manière innovante ?

L’intelligence collective peut être une source précieuse d’innovation et de créativité en entreprise, en particulier lorsqu’elle est utilisée pour résoudre des problèmes complexes et non routiniers (MIT Center for Collective Intelligence, 2019). 

Selon Mermet, Dzogang et Langlais (2019), cette approche peut permettre de mobiliser les connaissances et les compétences de l’ensemble de l’équipe pour trouver des solutions innovantes aux défis auxquels l’entreprise est confrontée. 

Pour que l’intelligence collective puisse être utilisée de manière efficace dans ce contexte, il est important que tous les membres de l’équipe soient encouragés à exprimer leurs idées et leurs perspectives et que leur contribution soit prise en compte de manière équitable.

En conclusion, l’intelligence collective est une approche qui peut être particulièrement utile pour améliorer la performance des groupes et des équipes en entreprise. Selon les études menées par le MIT Center for Collective Intelligence, Mermet, Dzogang et Langlais (2019) et d’autres chercheurs, cette approche peut être soutenue par différentes compétences sociales telles que la communication, l’écoute active et la coopération, ainsi que par l’utilisation de technologies  de l’information et de la communication (TIC). 

Toutefois, plusieurs facteurs peuvent influencer la manière dont l’intelligence collective se déploie dans une entreprise, tels que la taille de l’équipe, la composition de l’équipe, la culture de l’entreprise et les structures de décision. Pour tirer pleinement parti de l’intelligence collective, il est donc important de prendre en compte ces facteurs et de mettre en place les conditions favorables à sa mise en œuvre. 

L’intelligence collective peut être un atout précieux pour l’innovation et la créativité en entreprise, en permettant de mobiliser les ressources intellectuelles de l’ensemble de l’équipe pour trouver des solutions à des problèmes complexes et non routiniers.

Références :

• Google (2020). Google for Startups. Disponible sur https://www.google.com/intl/fr/startups/
• Kilduff, M., & Tsai, W. (2003). Social networks and organizations. Sage Publications.
• McKinsey & Company (2020). McKinsey & Company. Disponible sur https://www.mckinsey.com/
• MIT Center for Collective Intelligence (2017). The MIT Center for Collective Intelligence. Disponible sur https://cci.mit.edu/
• MIT Center for Collective Intelligence (2018). The MIT Center for Collective Intelligence. Disponiblesur https://cci.mit.edu/
• MIT Center for Collective Intelligence (2019). The MIT Center for Collective Intelligence. Disponiblesur https://cci.mit.edu/
• MIT Center for Collective Intelligence (2020). The MIT Center for Collective Intelligence. Disponiblesur https://cci.mit.edu/
• Mermet, A., Dzogang, Y., & Langlais, C. (2019). L’intelligence collective en entreprise : une approche centrée sur les compétences sociales. Revue Française de Gestion, 45(244), 121-139.
• Zappos Insights (2020). Zappos Insights. Disponible sur https://www.zapposinsights.com/

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Je vous propose ici un bref éclairage sur ces notions et surtout quelques pistes pour y faire face en se basant sur les travaux de Dave Snowden autour du modèle Cynefin.

Ce modèle offre une autre façon d’appréhender un problème par sa nature et surtout propose une piste de démarche de résolution adéquate.

Il propose 4 types de problème :

Problème évident

Dans ce type problème, vous avez une relation de causalité simple, claire,  prévisible et répétable qui permet facilement d’identifier de manière évidente la meilleure solution à votre problème.

Exemple : Ce weekend, vous êtes en charge d’organiser de la meilleure façon possible, la logistique d’un pique-nique familial. Alors, il va falloir penser à la glacière si vous voulez boire des boissons fraîches, réserver un kiosque si vous voulez manger à l’ombre, …. bref, les relations de causalité sont simples, directes et prévisibles. Vous êtes en train de résoudre un problème évident. Avec un checklist et un bon classement, vous pourrez facilement trouver la meilleure solution possible pour un bon pique-nique bien organisé.

Problème compliqué

Dans un problème compliqué, on a toujours une relation de causalité prévisible mais qui nécessite un temps de recul, d’observation et d’analyse pour trouver une solution.

Exemple : Vous devez construire une belle route d’une dizaine de km qui surplombe l’océan, le long d’une belle littorale. Vous aurez besoin de bien analyser la situation, de faire intervenir des experts de différents domaines pour bien préparer votre projet et vous finirez par trouver une bonne solution avant de lancer les travaux. Vous êtes en train de traiter un problème compliqué.

Problème complexe

Dans un problème complexe, les relations de causalité ne sont claires qu’a posteriori. Il va falloir donc entrer dans une démarche d’expérimentation, d’essai-erreur et avancer par itération pour trouver une solution.

Exemple : Vous cherchez un vaccin efficace pour lutter contre un méchant virus qui menace l’humanité. Vous travaillez avec les meilleurs experts au monde sur le sujet mais ça prend du temps car il faut faire plusieurs essais. L’efficacité et les effets secondaires sont impossible à prévoir à l’avance.

Problème chaotique

Dans un problème chaotique, on n’a plus une relation de causalité perceptible. Un petit événement peut engendrer une conséquence démesurée. Vous connaissez certainement l’effet papillon :  Le battement d’ailes d’un papillon au Brésil peut provoquer une tornade au Texas ?  Là, on est dans le chaos.

Quand cela arrive nous devons agir très rapidement pour stabiliser la situation et ressortir du Chaos. Cela arrive tout le temps dans les entreprises, où nous nous reposons fréquemment sur des leaders héroïques et des équipes spéciales pour nous sortir des problèmes par des actions rapides.

Exemple : Dans votre entreprise, du jour au lendemain, vos collaborateurs ne peuvent plus venir dans vos locaux pour une durée indéterminée. Là, ce n’est plus le moment pour la stratégie ni pour l’expérimentation. Il faut gérer l’urgence pour traverser la tempête, Chacun à son poste pour agir au mieux en fonction des capacités de chacun.

En résumé, avant de dire à votre équipe,  soyez agile, soyez innovant à chaque problème que vous rencontriez, vous savez maintenant qu’il y a peut-être d’autres démarches plus adéquates en fonction du problème. 

L’agilité et l’innovation ne sont pas les réponses à tous :

– dans un problème évident, favorisez les bonnes pratiques;
– dans un problème compliqué, faites confiance aux experts;
– dans un problème complexe, entrez dans une démarche d’expérimentation, d’agilité et d’innovation;
– dans un problème chaotique, agissez rapidement pour gérer les urgences.

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