Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Dans notre quête incessante de compréhension et d’innovation, la question de l’intelligence collective se pose avec acuité. Sommes-nous réellement plus intelligents en groupe ? Ce dossier se propose d’explorer cette interrogation du point de vue scientifique sur le concept de l’intelligence collective.

Avant toute chose, qu’est-ce que l’intelligence collective ?

L’intelligence est une notion complexe à définir. L’intelligence collective l’est encore plus. Elle n’a pas de définition toute faite car elle peut être définie de plusieurs manières, en fonction de l’environnement dans lequel on évolue.  Dans ce dossier, nous allons nous limiter à la forme d’intelligence collective en lien avec la capacité cognitive d’un groupe (comment ils peuvent réfléchir) à résoudre un problème ensemble.

Nous commençons notre dossier par une étude de référence sur le sujet, réalisée en 2010 au sein du MIT.

Le QI d’un groupe existe et ne dépend pas du QI de ses membres

Oui, vous avez bien lu, et c’est ce qui a été démontré au sein d’une étude nommée “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups” menée en octobre 2010 au sein du MIT par le Professeur Thomas W. Malone et les chercheurs : Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland et Nada Hashmi.

Ce n’est qu’en juin 2011 que l’on aura réellement les insights de cette étude lors d’une interview donnée par les chercheurs Anita Williams Woolley et Thomas W. Malone pour Harvard Business Review.

L’objectif de cette étude était d’explorer l’influence de l’intelligence collective sur la performance de groupes variés. Pour mener à bien cette expérience, 192 groupes ont été formés au hasard et soumis à différentes tâches nécessitant collaboration et résolution de problèmes. La performance de chaque groupe a été évaluée pour identifier un « facteur c » d’intelligence collective

Voici ce qu’il en est ressorti principalement :

• Il y a une faible corrélation entre l’intelligence collective d’un groupe et le QI individuel de ses membres.
• Des éléments comme la satisfaction, la cohésion ou la motivation du groupe n’ont pas d’impact significatif sur l’intelligence collective.
• L’intelligence individuelle ne détermine pas forcément la capacité collective du groupe à performer.

Ils ont ainsi constaté l’émergence de 2 facteurs déterminants influençant l’intelligence d’un groupe :

1. La perception sociale : Ils ont constaté que lorsque le groupe était composé de membres capables de deviner les émotions dans les yeux des autres (test du “Reading the mind in the eyes”) , le groupe était en moyenne plus intelligent collectivement. De plus, “les femmes obtenaient en moyenne des résultats plus élevés que les hommes dans cette mesure de perception sociale” explique Malone lors de l’interview.
2. La répartition du temps de parole : Lorsqu’une ou deux personnes prennent trop de place au sein du collectif, le groupe est en moyenne moins intelligent collectivement que si la participation et la parole étaient distribuées équitablement entre tous les membres.

Cette étude souligne que l’équilibre dans la distribution de la parole et la sensibilité sociale des membres améliorent l’intelligence collective d’un groupe. Ces compétences facilitent une communication efficace et des interactions de qualité, cruciales pour la résolution de problèmes. Bien que ces soft skills soient souvent attribués aux femmes, l’étude rappelle qu’elles ne sont pas exclusives à un genre mais représentent des compétences clés accessibles à tous, bien que statistiquement plus fréquentes chez les femmes.

Elle remet en question les attributs qu’on accorde généralement aux collectifs, notamment la cohésion, la motivation ou la satisfaction, qui n’ont finalement pas beaucoup d’influence sur l’intelligence et l’efficacité d’un groupe. Le rôle de l’équité de parole, de l’intelligence sociale et de l’empathie, semble plus important.

Cette étude nous invite à mieux structurer nos temps collectifs (réunion, atelier, ..) pour que tout le monde puisse s’exprimer de manière équitable en utilisant, par exemple, les techniques de facilitation. Elle nous montre aussi l’importance de développer des softs skills tels que la prise de parole, l’écoute active ou encore l’intelligence émotionnelle.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

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Pour réussir à faire des projets ensemble, il est important de penser à l’avenir. 

Cela veut dire qu’on doit être créatif et trouver de nouvelles idées pour intéresser tout le monde.

Mais changer les choses en profondeur peut être difficile, surtout si on continue à faire les choses comme avant et qu’on a du mal à voir plus loin.

C’est pour ça qu’il faut trouver de nouvelles façons de travailler qui rendent tout le monde motivé et qui donnent de bons résultats.

Vous avez déjà imaginé à quoi ressemblerait votre projet dans 5 ou 10 ans ?

La « Cover Story » est un outil qui peut vous aider à le découvrir.

La Cover Story, kézako ?

La Cover Story, c’est une manière ludique et créative de travailler en groupe.

Imaginez que les participants de votre projet se projettent dans le futur et qu’ils créent la première page d’un magazine qui n’existe pas, pour fêter le succès de ce projet ou d’une idée en cours de développement. Ils font comme si ce futur était déjà arrivé. 

Il y a aussi une autre façon de faire où, au lieu de créer la une d’un magazine, les participants s’imaginent faire une interview à la télé, comme s’ils étaient déjà des stars car le projet est un succès. Cette manière de faire permet aux participants de rêver grand, d’imaginer toutes les choses qui pourraient arriver et à réfléchir à ce qui a permis cette réussite. 

Ce n’est pas juste pour se fixer des objectifs ambitieux, mais aussi pour donner à tout le monde l’envie de s’investir sur le long terme.

Ses différents usages 

La Cover Story est un outil puissant, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : Il est très efficace pour impliquer les citoyens  dans la planification des projets urbains, le développement de politiques publiques ou encore la mise en œuvre de stratégies de développement durable. Il est idéal pour recueillir un ensemble d’idées innovantes afin de construire une vision commune pour l’avenir d’une ville, voire au-delà.
• Le lancement d’une planification stratégique :  il aide les structures à visualiser leurs succès futur, ce qui permet de définir les objectifs à atteindre et d’identifier les étapes importantes à suivre. Cela peut aider à la motivation intrinsèque de l’équipe. 
• Le lancement d’une innovation ou le développement d’un nouveau produit : il est utile pour imaginer l’impact futur de l’innovation ou du produit sur le marché grâce à la créativité des membres de l’équipe 
• Un changement organisationnel : il est efficace pour aider les équipes à se projeter dans un avenir où les changements au sein de leur organisation ont été réussis et quels ont pu être les conséquences de ces changements. 

Les avantages et limites de la Cover Story

La Cover Story présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Il permet de donner une vision partagée : cet outil facilite la création d’une vision commune du futur souhaité par les collaborateurs, en les alignant sur des objectifs et aspirations partagés pour que le(s) projet(s) soi(en)t un succès. 

Il stimule la créativité : en invitant les participants à imaginer la couverture d’un magazine fictif dans le futur ou encore le déroulé d’une interview télévisée, cela encourage la pensée créative et notamment le fait de penser hors de la boîte, ce qui génère des idées innovantes et originales. 

Il encourage la motivation et l’engagement : cette méthode de facilitation rend les sessions de travail plus interactives et engageantes, où les participants sont les principaux acteurs de l’activité. Comme ils contribuent activement au projet de cette manière, cela augmente leur motivation et leur engagement.

Il facilite la communication entre les participants : cet outil aide à briser les barrières entre l’ensemble des participants en créant un cadre ludique et non conventionnel propice à l’émergence et l’expression des idées de chacun au sein du collectif. 

Il permet d’identifier les étapes clés et les défis d’un projet : grâce à la visualisation du projet dans le futur, les participants peuvent mieux cerner et comprendre les étapes nécessaires pour y parvenir ou encore anticiper les obstacles afin de les surmonter. 

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite du Cover Story dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre. sans une facilitation attentive, il est possible que certaines idées ou préoccupations de participants soient sous-représentées, ce qui peut conduire à une vision biaisée du futur souhaité.

Il y a un risque de non faisabilité : le fait d’imaginer un futur idéalisé peut parfois mener à des visions beaucoup trop irréalistes par rapport au contexte initial, ce qui peut freiner la mise en oeuvre des éléments exposés. 

Il faut faire attention au décalage entre l’ambiance formelle du groupe et la posture nécessaire pour l’activité  : sur un groupe très formel, il peut être très difficile de mettre en place cette activité car elle amène à une ouverture d’esprit qui n’est pas forcément acceptée par tous les participants d’un collectif, notamment sur le jeu de rôle par exemple. 

Comment animer une session de Cover Story?

Voici le déroulé typique d’une session de Cover Story :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut s’assurer que l’on a bien un groupe diversifié afin d’assurer une multitudes de perspectives. Il faut préparer des espaces pouvant accueillir l’ensemble des participants, généralement entre 5 à 10 personnes par groupe.

Enfin, il faut préparer et rassembler tout le matériel nécessaire pour la réalisation de cette activité, à savoir des magazines, des ciseaux, des feutres ou marqueurs, de la colle, des feuilles de papier pour faire la couverture ou encore des post-it. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste la Cover Story. Dans cette optique, il va poser un cadre favorisant une ambiance ouverte et créative. De plus, il va donner les directives concernant le temps alloué pour l’activité. 

3. Lancement des échanges et de la création

Les participants vont se diviser en différents petits groupes et vont au sein de l’espace dédié afin de favoriser la collaboration. L’espace est organisé de sorte à ce qu’il y ait suffisamment de place pour chaque participant au sein du groupe (idéalement 5-10 participants par espace). 

Chaque groupe va réfléchir et brainstormer sur ce que pourrait être le futur succès du projet, à lancer, ou en cours. Ils vont réfléchir sur ce que pourrait être les gros titres, les images ou encore les histoires qui feraient la une du magazine.

A la suite de la session de réflexion, les participants vont commencer à créer la couverture souhaitée grâce au matériel mis à disposition en amont, afin d’illustrer au mieux le succès futur de leur projet. Dans le cas d’une interview, l’idée serait de mettre en avant les principaux moments forts ou points clés des réussites du projet, sans forcément leur donner forme visuellement mais plutôt par écrit. 

4. Restitution

Après la séance de créativité, chaque groupe est invité à présenter sa couverture aux autres en expliquant leur choix concernant les gros titres, les images et les histoires qu’ils ont développé et qu’ils envisagent pour l’avenir du projet concerné.

Dans le cadre d’une interview, le facilitateur peut jouer le rôle de présentateur télévisé et interviewer les différents groupes sur la réussite des projets lancés.

A la suite de cela, il est intéressant d’ouvrir un espace discussion où chacun des participants a la possibilité de réfléchir sur les similitudes et différences des visions proposées par chaque groupe et ce que cela implique pour le projet. 

5. Synthèse et suivi

Après avoir résumé les idées clés, les thèmes communs et les visions pour l’avenir du projet, les participants sont invités à transformer ces visions en plans d’action concrets où ils vont pouvoir identifier et formaliser les étapes nécessaires pour réaliser la vision souhaitée.

Enfin, il est important de pouvoir attribuer des rôles et des délais à chacun pour que les plans d’action puissent être mis en œuvre. 

Pour aller plus loin

La Cover Story est un moyen efficace pour dynamiser l’esprit d’équipe et élaborer une vision partagée. Sa réussite repose sur l’habileté à marier imagination et pragmatisme, à favoriser la contribution de chacun de manière juste et à transformer les idées émises en plans d’action réalisables.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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Pour mener à bien des projets de concertation, il est important de savoir gérer de nombreux groupes afin qu’ils puissent échanger entre eux sur le ou les sujets concernés. 

Toutefois, gérer de grands groupes peut s’avérer être une tâche complexe, notamment lorsque l’on est peu, voire seul. 

Pour répondre à cela, le World Café peut être une réponse efficace, permettant d’optimiser la prise de décision collaborative. 

Le World Café, kézako ?

Le World Café est une technique de facilitation de groupe qui permet d’explorer une variété de questions et de générer un dialogue constructif. Cette pratique de dialogue repose sur la conviction que les meilleures idées émergent de conversations authentiques. En organisant des participants en petits groupes autour de tables, chacun apporte sa perspective à la discussion, permettant ainsi de tisser un riche tapis de connaissances et d’expériences partagées.

Le World Café recréé l’atmosphère détendue d’un café, propice à l’échange ouvert et à la créativité. 

De ce fait, il est possible d’échanger sur plusieurs thèmes avec un nombre important de participants (généralement entre 20 et 100 personnes), sans forcément recourir à plusieurs animateurs car les participants eux-mêmes co-animent les sessions. 

Ses différents usages 

Le World Café est un outil polyvalent et flexible, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Le partage d’informations : il est adapté pour créer de l’interconnaissance et du partage d’informations entre les acteurs, qui ne se voient pas souvent, autour d’un sujet. 
• Des projets de concertation publique : il est très efficace pour impliquer les citoyens dans des discussions sur des sujets d’intérêt public comme l’aménagement du territoire, le développement durable, les politiques sociales ou éducatives.
• Le lancement d’une planification stratégique :  les structures peuvent l’utiliser pour générer un dialogue ouvert autour de nouvelles initiatives stratégiques, de l’innovation, ou lors de changements organisationnels importants.
• Le développement communautaire : il est utile pour rassembler diverses parties prenantes afin de discuter de nombreux enjeux. 

Les avantages et limites du World Café

En tant que méthode de facilitation de groupe, le World Café présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

• Il encourage la participation : en créant un environnement détendu et accueillant, le World Café incite les participants à partager ouvertement leurs idées.
• Il met en lumière la diversité des perspectives : le format permet d’intégrer une grande variété de points de vue, ce qui peut conduire à des insights plus riches et des solutions plus créatives.
• Il renforce le sentiment communautaire : le fait de participer à des échanges constructifs amènent les membres de la communauté ou de l’organisation à développer un sens plus profond en terme d’appartenance et de collaboration. 
• Il peut s’adapter à tous les sujets : peu importe la tailles des groupes ou le nombre de sujets, le World Café peut facilement être ajusté pour convenir à tout type de discussion. 
• Il stimule l’engagement des participants : en contribuant activement aux échanges, les participants se sentent plus engagés envers les décisions ou actions qui découlent du processus.
• Il permet de créer de la connaissance : il favorise la co-création de connaissances entre les participants et favorise l’émergence d’idées innovantes qui n’auraient pas pris forme dans des cadres plus formels.

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

• Les participants doivent s’auto-réguler : le fait que les échanges dans chaque groupe ne soient pas guidés par un facilitateur, nécessite aux participants de s’auto-réguler. Un risque de dispersion dans les échanges peut également en être un résultat. Cela peut entraîner une difficulté sur la synthèse des idées et discussions, rendant difficile l’obtention de résultats exploitables. 
• Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite d’un World Café dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre car il sera généralement seul dans ce rôle. 
• Il ne faut pas s’attendre à quelque chose de concret : le World Café permet d’identifier les sujets forts mais ne permet pas de faire ressortir un plan d’action concret après les échanges. Il faut prévoir un autre temps plus opérationnel, potentiellement en petit comité, pour explorer davantage les sujets qui ressortent le plus. 

Comment animer une session en World Café ?

Voici le déroulé typique d’une session de World Café :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut bien préparer le contenu afin de guider au mieux les discussions. Il faut préparer des espaces de discussions avec un espace significatif, avec des tables pouvant accueillir 5 à 10 personnes chacune au maximum. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste le processus du World Café. Dans cette optique, il va communiquer sur les principes à suivre dans le cadre des échanges, notamment l’écoute active ou encore le respect des opinions de chacun. 

3. Lancement des discussions

Les participants vont se diviser en différents groupes et vont au sein de l’espace dédié. L’espace est organisé en tables dont le nombre dépend du nombre de thèmes à discuter ou du nombre de participants (idéalement 5-10 participants par table). Les participants échangent leurs idées à propos d’un thème (ou une question) proposé. Un participant est choisi pour chaque table. Il restera à sa table pendant toute l’animation et s’engage à jouer le rôle de rapporteur. Les rapporteurs gardent une trace écrite des idées discutées.

Au bout d’un temps défini (pouvant aller de 15 à 30 minutes), tous les participants sont invités à changer de table sauf le rapporteur, qui reste pour accueillir les nouveaux arrivants. Il restitue les discussions qui ont eu lieu autour de sa table. Les nouvelles personnes complètent et développent les idées du groupe précédent, tout en enrichissant la réflexion. Les participants changent de table jusqu’à l’épuisement du temps dédié à l’exercice (généralement 2 à 3 changements de tables). 

4. Synthèse 

Après les rondes de discussion, l’ensemble des participants se réunissent en plénière et les rapporteurs de chaque table vont faire la restitution des points clés abordés lors des discussions sur chaque table. 

Pour aller plus loin

Le World Café, bien plus qu’une méthode de facilitation, il s’agit d’un catalyseur de dialogue profond et de collaboration. Cette méthode favorise un espace d’échange où la sagesse collective peut émerger, permettant aux organisations et aux communautés d’atteindre un niveau de compréhension et d’engagement autrement inaccessible.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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Nous sommes à quelques jours des fêtes de fin d’année, et c’est dans ce sens que nous allons clôturer cette série sur les outils de rétrospective. 

Après avoir traité de la rétrospective 4L et du Glad Sad Mad, il est temps de s’attaquer au dernier outil que nous utilisons régulièrement : le Start Stop Continue.

Le Start Stop Continue, qu’est-ce donc ?

Le Start Stop Continue est un outil de rétrospective qui aide à évaluer et améliorer les processus au sein d’une équipe ou d’un projet. Il permet d’identifier toutes les pratiques qui méritent d’être commencées (Start), arrêtées (Stop) et poursuivies (Continue).
Nous pouvons décortiquer chaque point :

Start : cette catégorie concerne l’identification de nouvelles pratiques, actions, stratégies ou activités que l’équipe n’utilise pas encore mais qui pourraient apporter une plus-value afin d’améliorer le travail et d’atteindre les objectifs visés par le collectif. Dans ce cas, il s’agit principalement d’adopter de nouvelles techniques, de nouveaux outils ou encore d’implémenter de nouvelles idées.

Stop : au sein de cette catégorie, l’équipe va réfléchir et identifier les actions, habitudes ou processus en cours qui ne sont pas efficaces ou qui peuvent avoir un impact négatif. L’idée est donc de pouvoir déterminer ce qui devrait être arrêté afin d’améliorer l’efficacité et le succès de l’équipe et d’éviter de perdre du temps ou encore des ressources.

Continue : ici, l’équipe va discuter des pratiques, actions ou encore outils utilisés actuellement et qui fonctionnent bien, auquel cas ils sont maintenus. L’idée est de pouvoir conserver ce qui fait le succès de l’équipe, ce qui contribue positivement à l’avancement des projets ou encore à un environnement de travail adapté par exemple. Il faut reconnaître ces réussites et les maintenir, voire les renforcer.

Comment animer une séance de Start Stop Continue ?

1 – Préparer le Terrain

Comme pour les deux outils précédents, il est primordial d’établir un environnement où honnêteté et ouverture règnent. L’animateur de la session doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Il doit également expliquer clairement l’objectif de l’activité pour que chacun puisse comprendre mutuellement ce qui sera abordé. De ce fait, il expliquera la méthodologie adoptée, ici le Start Stop Continue, avec les différents concepts à connaître.
Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses des questions de l’activité :
Que devrions-nous commencer à faire ? (Start)
Que devrions-nous arrêter de faire ? (Stop)
Que devrions-nous continuer à faire ? (Continue)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager ses points avec l’ensemble de l’équipe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager ses idées pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les points évoqués dans la partie Stop et Start, afin d’affiner au mieux ce qu’il faudrait arrêter comme ce qu’il faudrait démarrer. Guidez le groupe en pointant éventuellement les idées émises qui semblent hors du cadre ou encore des divergences.

5- Prioriser

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 3 idées qui sont les plus importantes pour eux, en priorité sur ce qu’il faudrait commencer à faire et ce qu’il faudrait arrêter de faire.

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Start Stop Continue

Le Start Stop Continue est un outil très efficace pour de nombreuses raisons :

Il encourage la culture de l’amélioration continue : il permet d’identifier régulièrement les bonnes pratiques et les opportunités pour optimiser les processus à terme

Il aide les équipes à clarifier la direction à prendre : il permet de voir ce qui fonctionne bien, ce qui nécessite une modification ou un arrêt et ce qui nécessite d’être initié. Cela offre donc une direction claire pour le futur.

Il aide à prioriser ce qui compte vraiment : il donne une visibilité sur les actions et ressources les plus bénéfiques pour l’équipe et les projets

Il aide à responsabiliser les équipes : en prenant des décisions en collectif concernant les actions à mettre en place, les membres de l’équipe se sentiront plus responsables et acteurs du changement, ce qui favorise également leur implication et engagement.

Il permet à l’équipe de s’adapter aux changements : en établissant régulièrement des actions correctives, l’équipe est capable d’être flexible et de s’adapter aux révisions des méthodes de travail

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La fin de l’année approche. C’est un moment propice pour réaliser une rétrospective avec l’équipe pour préparer l’année qui arrive.

La semaine dernière, nous avons vu un outil de rétrospective que nous utilisons souvent, la rétrospective des 4L.

Cette fois, nous allons parler d’un autre outil : le Glad Sad Mad. 

La rétrospective Glad Sad Mad, kézako ? 

C’est un outil qui aide les collaborateurs à réfléchir sur les aspects émotionnels de leur travail. C’est une méthode qui permet aux membres d’un groupe d’exprimer leurs émotions à propos d’un moment particulier, d’un projet ou d’une situation en se basant sur les trois émotions les plus simples à ressentir : content (Glad), triste (Sad) et fâché (Mad). 

Ainsi, cet outil permet aux membres d’un groupe de pouvoir se livrer sans timidité et d’entrer en empathie les uns avec les autres afin d’entrer dans une phase d’amélioration continue. 

L’objectif est donc de mobiliser l’intelligence émotionnelle de l’équipe pour définir des actions d’amélioration pour la prochaine étape.

Comment animer une séance de rétrospective Glad Sad Mad ?

Voici un déroulé type sur comment l’on peut animer une séance de rétrospective Glad Sad Mad : 

1 – Préparer le Terrain

Comme pour l’outil précédent, il est crucial d’établir un environnement ouvert et honnête. L’animateur doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Une compréhension partagée de l’importance et de la valeur de cette activité est essentielle pour son succès.

Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses aux questions de l’activité  : 

• Qu’est ce qui vous a rendu fier en lien avec le sujet (livrable, projet, point d’étape, …) ? (Glad) 
• Qu’est-ce qui vous a rendu triste ? (Sad) 
• Qu’est-ce qui vous a énervé ? (Mad)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager son ressenti avec l’ensemble du groupe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager son ressenti pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les problèmes sous-jacents, notamment concernant le Sad et le Mad. 

Guidez le groupe afin de pouvoir dégager des possibles solutions et/ou améliorations. 

5- Prioriser 

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 2-3 idées qui sont les plus importantes, en priorité parmi les énervements et les tristesses. 

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Généralement, derrière la tristesse se cache un besoin de réconfort et derrière la colère se cache un besoin de reconnaissance et de respect. 

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Glad Sad Mad

Cet outil dispose de nombreux atouts non négligeables pour une équipe : 

Il encourage l’expression des émotions de chacun : les participants du groupe peuvent faire part de leurs émotions, qu’elles soient positives ou négatives, ce qui aide à créer un cadre plus ouvert et empathique. En complément, il favorise la cohésion et la solidarité au sein de l’équipe. 

Il est très facile à mettre en place : comme la rétrospective 4L, cela ne demande pas de moyens colossaux car il est très accessible et très facile à remplir par l’ensemble des participants. 

Il facilite la résolution de conflits : en abordant les frustrations de chacun manière structurée, il peut aider à désamorcer les tensions potentielles et à trouver des solutions constructives. 

Il permet d’identifier les problèmes sous-jacents : les discussions autour du “Sad” et du “Mad” peuvent révéler des problèmes ou défis rencontrés au sein de l’équipe qui n’auraient pas pu être soulevés autrement.

Il permet d’orienter vers des actions correctives : après avoir identifié les émotions et les problèmes, l’équipe peut se concentrer sur la planification d’actions concrètes pour améliorer la situation, ce qui renforce le sentiment d’efficacité et de progrès.

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La fin de l’année approche. C’est un moment propice pour réaliser une rétrospective avec l’équipe pour préparer l’année qui arrive.

La rétrospective est une session de travail en intelligence collective avec les membres de l’équipe pour prendre du recul sur la manière dont on travaille ensemble. On identifie les points qui fonctionnent bien et les autres qui sont à améliorer et on identifie ensemble des actions correctives.

C’est une pratique issue des méthodes agiles, organisés à chaque fin de cycle important pour une équipe (sprint, livraison, …). 

Nous partagerons 3 outils de rétrospective que nous utilisons le plus souvent. 

Aujourd’hui, abordons le premier outil : la rétrospective des 4L

Mais c’est quoi la rétrospective des 4L?

La rétrospective 4L est une activité d’équipe conçue pour comprendre ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, ce qui a manqué et ce qui peut être amélioré. Les 4L signifient Liked (aimé), Learned (appris), Lacked (manqué) et Longed for (désiré). Les participants réfléchissent à ces aspects à partir de leur expérience récente, de leur vécu, ce qui permet d’identifier les succès, les leçons, les besoins et les désirs de chacun pour une amélioration continue. 

Comment animer une séance de rétrospective 4L ?

Afin d’animer une rétrospective 4L, voici un déroulé type de comment on peut utiliser cet outil : 

1. Préparer le terrain

Avant de lancer la rétrospective, il est crucial d’établir un environnement ouvert et honnête. L’animateur doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Une compréhension partagée de l’importance et de la valeur de cette activité est essentielle pour son succès.

Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2. Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses aux questions de l’activité : 

• Quelle est la chose que j’ai aimé le plus ?
• Quelle est la chose que j’ai appris le plus ?
• Quelle est la chose qui m’a le plus manqué
• Comment je verrai la suite ? (ou ce que je désire le plus) 

4- Partage et discussion

Par la suite, demandez à chacun de partager ses idées. S’il y a des idées similaires, vous pouvez les regrouper.

5- Prioriser 

Une fois que tout le monde a fini de partager ses idées, demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 4 idées qui sont les plus importantes pour eux (un vote par question). 

Prenez connaissance collectivement des 4 idées qui ont été les plus votées.

6. Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation notamment pour répondre aux manques et actionner les prochaines étapes.

Attribuez des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective 4L 

Cet outil dispose de nombreux avantages lors de sa mise en place pour les équipes : 

Il est très facile à mettre en place : que ce soit en présentiel comme en ligne, c’est un outil très simple d’utilisation, accessible à tous et très facile à remplir par l’ensemble des participants. 

Il favorise la communication ouverte et la cohésion d’équipe :  le format structuré du 4L encourage les membres de l’équipe à s’exprimer librement et honnêtement sur leurs expériences et à partager leurs pensées et sentiments. Cela renforce donc la confiance et la compréhension mutuelle de chacun.

Il met en exergue le positif et la reconnaissance : il permet d’identifier et de reconnaître les points forts, les succès de l’équipe, ce qui peut motiver et renforcer le moral de chacun. 

Il permet d’identifier les besoins et les lacunes : la concentration est faite sur ce qui manque et sur ce qui est désiré, où les équipes vont pouvoir identifier les ressources, les compétences et/ou les soutiens dont elles ont besoin pour améliorer leurs performances futures.

Il facilite l’engagement des collaborateurs : il implique activement l’ensemble des membres de l’équipe, ce qui peut favoriser et renforcer leur engagement car ils se sentent écoutés et valorisés. 

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ? 

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Cependant, soyons francs, les journées de cohésion : ce n’est pas toujours la panacée que l’on croit.

Avant de vous lancer tête baissée, examinons ensemble le moment propice où la journée de cohésion est vraiment pertinente, et quand est-ce qu’elle pourrait laisser place à d’autres solutions plus efficaces.

La journée de cohésion : Un outil, pas une solution universelle

Il est vrai que les journées de cohésion peuvent être cruciales pour rallier vos équipes autour d’objectifs communs. Elles donnent vie à vos ambitions partagées.

Mais, les journées de cohésion ne peuvent pas tout faire. Si vous pensez que ces journées miraculeuses résoudront magiquement tous vos problèmes, détrompez-vous. Par exemple, elles ne sont pas toujours adaptées à la résolution de conflits et de tensions internes, ni à la re-motivation des collaborateurs.

Développer la cohésion est pertinent lorsque vous avez un objectif clair et mobilisateur à partager. C’est l’outil parfait pour co-construire ensemble vers un avenir commun.

Si vous espérez régler des problèmes profonds tels que des conflits ou des problèmes de qualité de service en une seule journée, la réalité risque de vous rattraper, et ce, très rapidement.

Rappelez-vous que votre entreprise vise à la fois à :

• satisfaire les clients et les usagers

• maintenir une activité stable et pérenne

• épanouir les collaborateurs.

La clé réside dans une approche équilibrée.

Il y a des solutions adaptées à chaque défi. Avant de plonger dans une journée de cohésion, prenez le temps de bien définir le problème.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sesssions de formation.

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Les années 50 ont vu un grand débat dans la science : est-ce que les rayons X étaient responsables des cancers des enfants lorsque leur mère y avait été soumise durant sa grossesse ?

Savez-vous comment ce débat a pu être résolu ? C’est grâce au fait que Alice Stewart, médecin qui défendait cette idée, et George Kneale, statisticien, n’étaient pas d’accords…

George Kneale a donc travaillé les bases de données de Alice dans tous les sens, il a analysé sous tous les angles possibles les données pour prouver qu’Alice avait tort… Et cette opposition a paradoxalement permis de donner à Alice des arguments, et de continuer à défendre son point de vue… 

Ce duo riche d’enseignements, si brillamment décrit par Margaret Heffernan dans un TedX intitulé « Oser ne pas être d’accord », nous apprend comment un désaccord peut se transformer en travail constructif pour faire émerger un consensus. 

Ce que le désaccord nous apprend

Le premier enseignement est d’oser constituer des équipes avec des profils, des expériences et des points de vue différents. Cette diversité est un atout pour l’entreprise. Cela lui permet d’avoir une gamme de ressources différentes disponibles en fonction des situations, ouvrant des possibilités d’adaptation et d’innovation infinie, dès lors que les personnages osent exprimer leurs désaccords. 

Ce duo nous enseigne également au moins trois conditions pour que des personnalités si différentes puissent tirer profit de cette richesse : 

• La première condition est que tous doivent être engagés envers un objectif qui n’est pas l’objet du désaccord, mais un enjeu plus large. Si nous reprenons notre exemple, c’est avant tout l’envie d’aider les gens qui a motivé ces deux personnes à exprimer leur désaccord et c’est cet enjeu qui leur a donné de continuer à travailler ensemble malgré leurs points de vus différents. La raison d’être de votre entreprise devient alors cet objectif supérieur qui engage vos salariés. 

• La seconde condition est que chacun des protagonistes témoignent de l’empathie pour l’autre : c’est-à-dire qu’il est capable de comprendre sa logique, sa réflexion « comme si » il était l’autre. Le point de vue de l’autre vient l’enrichir nous-même et nous faire grandir vers la solution et ceci quelque que soit sa forme. Il ne s’agit pas de savoir qui a raison, il s’agit d’être dans le « juste » au regard de la raison d’être de l’organisation. 

• La troisième est que ces deux personnages ne craignaient pas le conflit, parce qu’ils savaient tous les deux comment le gérer. Ils étaient en mesure de comprendre et gérer leurs propres émotions, de comprendre celles de l’autre et d’en tenir compte, ils avaient la capacité de dialoguer, de s’écouter et de s’enrichir de la pensée et du point de vue de l’autre, de se remettre en cause… Ils avaient ce qu’on appelle aujourd’hui, les compétences psycho-sociales : les compétences émotionnelles, les compétences cognitives et les compétences relationnelles. Forts de ces savoir-faire et savoir-être, ils ne craignaient pas les conflits et pouvaient se permettre d’exprimer leur point de vue en confiance. 

Si vous aussi, vous souhaitez exprimer vos opinions et vous libérer de votre peur des conflits, inscrivez-vous à notre prochaine session de formation sur la gestion des émotions et des conflits en équipe.

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Mais pourquoi tant de frustration ? Tout simplement parce que trop souvent, ces icebreakers sont conçus davantage pour amuser le facilitateur et briser la routine, plutôt que d’apporter une réelle valeur aux participants ou à l’atelier.

Alors, comment savoir si un icebreaker est un succès ou un échec ? Voici quelques indicateurs à surveiller :

• Si les participants sont enthousiastes et que des synergies concrètes se créent,
• Si les retours après l’activité sont positifs,
• Si les échanges entre participants deviennent plus enrichissants,
• Si le temps d’échauffement est réduit, facilitant la collaboration,
• Si personne n’est exclu ou mal à l’aise,
• Si l’ambiance de travail s’améliore,
• Si la confiance est palpable et la communication fluide,
• Et parfois, si la réflexion sur l’objectif de l’atelier est déjà amorcée.

Il existe plusieurs méthodes et idées d’icebreakers, mais après des milliers d’animations avec l’équipe de Red Samurai, voici nos retours d’expérience :

Peu importe la répétition d’un icebreaker, tant qu’il génère des conversations qui connectent tout le monde pour avancer sur le sujet de l’atelier, alors c’est OK. Alors faites 1000 fois le même icebreaker si ça répond à l’objectif.

Nous aimons le jeu, mais il doit avoir un objectif clair. Si vous ne pouvez pas expliquer en quoi le jeu profite aux participants et à l’atelier, alors abstenez-vous !

Surtout, ne forcez jamais un participant ni ne le mettez dans une situation inconfortable.

Enfin, pas d’icebreaker sans débriefing. Si les gens veulent simplement jouer, il y a d’autres moments pour cela.

En résumé, ce ne sont pas les icebreakers en eux-mêmes qui sont importants, mais bien les discussions qui en découlent.

Les icebreakers jouent un rôle clé dans le succès de votre atelier, mais ils peuvent également être un piège s’ils ne sont pas bien pensés. Alors, ne négligez pas cette étape. Investissez votre énergie intelligemment aux bons endroits !

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sessions de formation.

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Quand on entend le mot conflit, la plupart des gens imaginent des avions qui bombardent les lignes ennemies. Pourtant, si on se réfère au Robert, le conflit est une rencontre d’éléments, de sentiments contraires qui s’opposent. Le conflit n’est pas qu’une guerre, c’est aussi une rivalité, une dispute, un litige… 

En entreprise, les conflits existent et ils ne reflètent pas tous une guerre des tranchées. Et heureusement, car un tel conflit paralyserait la structure et pourrait la mettre à terre…

Il y a aussi, toutes les divergences quotidiennes, d’opinion, de stratégie, de manière de faire.  Si ces oppositions ne sont pas réglées, elles peuvent amener à des conflits plus durs, comme par exemple, ces rivalités qui vous obligent à vous séparer d’un collaborateur précieux au départ mais avec qui les relations de travail ne sont plus possibles… La forme la plus dure des conflits en entreprise est la grêve. 

Deux raisons expliquent cette escalade : la peur des conflits et l’absence d’outils pour les gérer. Les deux sont interdépendants. 

Les conflits sont inhérents aux relations humaines

A partir du moment où il y a des interactions entre les individus, il y a des conflits. Et même, l’entreprise la plus “cool” où tout le monde s’entend bien, ne fait pas exception. Il y a toujours, à un moment donné, des oppositions, des points de vue divergents sur un sujet. Ce qui va différencier l’entreprise “cool” de l’entreprise “grrr”, est que dans l’entreprise “cool” les conflits sont résolus. Les salariés de cette entreprise ont deux compétences. 

Le premier est d’accepter l’inconfort de la situation. Un conflit, une opposition, une divergence implique une émotion désagréable, comme la peur ou encore la colère… Nous avons tous une manière personnelle de réagir à un conflit. En l’absence d’acceptation de cet inconfort, on a tendance à “fuir” la situation. Vous savez, la réponse “rien” à un “qu’est ce qui ne va pas ?”, ou encore “Ce n’est pas grave”… Bref, nous avons tendance à faire comme si de rien n’était pour éviter la discussion inconfortable. 

Le deuxième élément est aussi de savoir comment aborder cette divergence avec ses collègues. L’inconfort mentionné dans le paragraphe précédent est d’autant plus important que nous n’avons pas les outils pour faire face à la situation, ce qui accroît à son tour l’incertitude et l’inconfort. 

Ici, deux compétences sont sollicitées : la gestion émotionnelle et la communication. Par la gestion émotionnelle, il s’agit non seulement de connaître nos émotions et les réguler, mais aussi être en capacité d’identifier celles de l’autre et de faire preuve d’empathie pour comprendre son point de vue. La communication sous-entend de savoir exprimer son ressenti et ses besoins et d’exprimer clairement une demande.  

Si nous sommes 2 à disposer de ces outils, nous savons que nous pouvons discuter avec sérénité pour trouver une solution gagnant – gagnant. Cette solution mettra peut-être du temps à se construire, mais elle viendra renforcer la relation entre les deux personnes concernées.

Les bienfaits des conflits résolus

Alors que beaucoup cherche à éviter les conflits, les conflits résolus sont aussi bénéfiques et apportent beaucoup à l’organisation :

• Une prise de décision plus pertinente : en cas de désaccord sur une décision, chaque partie réfléchit et argumente, l’autre fait preuve d’empathie pour comprendre son point de vue. Les deux s’enrichissent. La décision finale ne peut être prise qu’en conscience, avec une bonne perception des avantages et des risques (avec  des solutions éventuelles pour les parer les risques s’ils surviennent). L’entreprise est mieux préparée. 

• De la créativité : trouver une solution gagnant- gagnant nécessite de comprendre chacun des points de vue et de sortir des sentiers battus. Plutôt que solutionner seul un problème où la solution risque de ne répondre qu’à notre seul besoin au détriment des autres, solliciter l’autre partie permettra de trouver une solution adaptée. 

• Une meilleure cohésion d’entreprise : cela peut être paradoxal, mais le fait de prendre le temps d’expliquer son point de vue, le temps d’écouter l’autre nous exposer le sien, alors les équipes se connaissent mieux et s’adaptent mieux. La confiance ne peut alors que renforcer les relations. 

Si vous souhaitez approfondir le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sessions de formation sur la gestion des émotions et des conflits

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