Clarifier ces différences permet de poser un cadre juste, de choisir les bons outils, et d’éviter les malentendus entre institutions, citoyens et acteurs de terrain.

Trois démarches, trois degrés d’implication

1. Consultation

“On vous demande votre avis, mais on décide seul.”

• Objectif : recueillir des opinions, des besoins, des idées.
• Démarche descendante : les participants ne sont pas associés à la décision.
• Outils typiques :
  • Enquête en ligne (ex : LimeSurvey, Framaforms…)
  • Boîte à idées / mur d’expression
  • Sondage rapide (Mentimeter, Klaxoon, Slido)

Utile pour explorer les perceptions, tester une idée, prioriser des enjeux.

2. Concertation

“On dialogue, mais on ne décide pas ensemble.”

• Objectif : enrichir le projet en prenant en compte les apports des parties prenantes.
• Démarche de dialogue structuré, sans codécision.
• Outils typiques :
  • Atelier participatif (carte d’enjeux, world café, photolangage)
  • Réunion publique avec espace de discussion
  • Diagnostic partagé (matrices, carte mentale collective…)
  • Plateforme participative (ex : Decidim, Voxcitio)

 Utile quand le projet est encore adaptable, et que le porteur veut légitimer sa démarche.

3. Co-construction

“On construit ensemble dès le départ, on partage les choix.”

• Objectif : partager l’analyse, les priorités, les décisions, voire la mise en œuvre.
• Démarche d’élaboration collective, avec pouvoir partagé.
• Outils typiques :
  • Séminaire de co-construction (intention – vision – feuille de route)
  • Atelier de scénarisation (jeux de rôle, design fiction)
  • Cartographie collective des acteurs et ressources
  • Vote par consentement / cercle de décision
  • Plateforme collaborative (co-rédaction, priorisation par vote)

Adapté à des projets complexes, évolutifs, où la légitimité vient du processus autant que du résultat.

En résumé

À retenir

• Ces trois démarches ne s’opposent pas, elles peuvent se compléter dans une stratégie progressive.
• Mieux les nommer, c’est poser un contrat clair avec les parties prenantes.
• Il ne s’agit pas seulement d’outils, mais d’une posture :
  • D’écoute (consultation)
  • De reconnaissance (concertation)
  • De confiance (co-construction)

References

• Arnstein, S. – Ladder of citizen participation (1969)
• Jean-Michel Cornu – La coopération, nouvelles approches
• Guide “Faire ensemble” – Fonda, 2021

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Cet article propose de déplier ce qui permet (ou empêche) son émergence, en s’appuyant sur des travaux de recherche, des retours d’expérience et des outils simples.

Les 5 conditions-clé d’une dynamique d’intelligence collective

1. Un objectif commun et explicite

Sans cap commun, un groupe reste une juxtaposition d’individus. Pour qu’une intelligence partagée émerge, il faut un objectif clair, même temporaire : produire une idée, analyser une situation, décider ensemble, construire une priorité…

Un groupe sans objectif partagé s’épuise en discussions ou s’enferme dans le flou.

2. Une diversité assumée

L’étude du MIT (Woolley et al., 2010) montre que la performance d’un groupe repose sur la diversité de ses membres (profils cognitifs, parcours, rôles, générations…).

La diversité est une richesse… si elle est accompagnée. Sans cadre, elle peut produire des tensions ou des replis.

3. Une écoute réelle et distribuée

L’intelligence collective exige une écoute active, entre pairs, sans hiérarchie invisible. Les groupes où la parole est bien répartie sont plus performants (MIT, 2010).

Ce qui compte, ce n’est pas qui parle le plus, mais si chacun a pu contribuer.

4. Un cadre de sécurité psychologique

Selon Amy Edmondson (Harvard), la sécurité psychologique est le facteur numéro 1 d’une équipe efficace : pouvoir dire “je ne sais pas” ou “je ne suis pas d’accord” sans crainte de jugement.

L’intelligence collective émerge mieux dans un climat de confiance que dans la compétition ou la peur du ridicule.

5. Une animation neutre et facilitante

Le rôle de l’animateur n’est ni d’imposer une vision, ni de produire pour le groupe, mais de créer les conditions pour que le groupe produise lui-même.

Sans animation claire : domination, confusion, perte d’efficacité. Avec animation trop rigide : inhibition et passivité.

Trois pièges invisibles : les biais cognitifs de groupe

Même avec une bonne intention, certains mécanismes inconscients sabotent l’intelligence collective. En voici trois très fréquents :

1. Le biais de conformisme

“Tout le monde a l’air d’accord, je vais me taire.”

On se rallie à l’opinion dominante par peur de se tromper ou de créer du conflit. Cela produit un consensus artificiel.

Comment l’éviter ?

– Prévoir un temps d’expression individuelle (post-it, vote, carte).

– Valoriser les voix divergentes.

– Questionner les consensus trop rapides.

2. L’autocensure

“J’ai un avis différent, mais je ne veux pas paraître idiot.”

Par peur du jugement ou du regard du groupe, certains se taisent même lorsqu’ils ont une contribution utile.

Comment l’éviter ?

– Poser un cadre bienveillant et explicite.

– Multiplier les modes d’expression : écrit, oral, visuel.

– Météo d’expression, brefs tours de table, reformulations inclusives.

3. Le consensus mou (ou paradoxe d’Abilène)

“On a décidé ensemble… mais personne n’en voulait vraiment.”

Le groupe prend collectivement une décision que chacun pensait être la volonté des autres. Personne n’ose dire non.

Comment l’éviter ?

– Introduire une phase de clarification puis de réaction.

 – Utiliser des outils de prise de décision par consentement.

– Rendre visible les objections pour les intégrer.

La bonne animation rend visibles les différences, les accueille, et en fait une force de construction.

Une grille simple pour s’auto-évaluer

Critère	Oui	Un peu	Non
Les objectifs étaient clairs
Chacun a pu s’exprimer librement
La diversité a été valorisée
Les désaccords ont été accueillis
Une production utile a émergé

Références :

Lectures

• Amy Edmondson, The Fearless Organization (Harvard Business Review)
• Jean-Michel Cornu, La coopération, nouvelles approches (2017) → en ligne, libre d’accès

Vidéos

• “How diversity makes us smarter” (Scientific American)
• “Le cadre de sécurité psychologique” – Université du Nous

Outils

• Boîte à outils d’intelligence collective sur sessionlab.com
• Boîte à outils  d’animation de réunions de liberating structures

À retenir

• L’intelligence collective repose sur des conditions concrètes : objectif clair, diversité, cadre, écoute, facilitation.
• Les biais de conformisme, d’autocensure et de consensus mou freinent souvent la dynamique sans qu’on s’en rende compte.
• Une animation juste permet de transformer les tensions et les divergences en leviers de qualité collective.

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Ce constat pousse de plus en plus d’acteurs – institutions, associations, entreprises, collectivités, collectifs citoyens – à miser sur un autre levier : la capacité d’un groupe à produire ensemble des diagnostics partagés, des visions communes, et des solutions concrètes. Cette capacité, on l’appelle intelligence collective.

« L’intelligence collective est une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences. »
— Pierre Lévy, philosophe et pionnier du concept (1994)

Cela signifie que l’intelligence n’est pas uniquement dans les individus, ni dans les institutions, mais dans les interactions, les régulations, les écoutes croisées. C’est une dynamique vivante qui émerge à certaines conditions, et qui produit une valeur collective plus forte que la somme des expertises individuelles.

L’étude de référence menée par le MIT Center for Collective Intelligence (Woolley et al., 2010) a bouleversé les représentations classiques. Elle montre que la performance d’un groupe dépend moins du QI moyen de ses membres que de trois facteurs :

1. La capacité à écouter les autres,
2. L’équité dans la prise de parole,
3. La diversité des profils cognitifs, sociaux et émotionnels.

Autrement dit, un groupe “moyen” qui collabore bien produit de meilleures décisions qu’un groupe de “génies” mal coordonné·es.

Une autre étude du CNRS (Mitra et al., 2018) confirme que la qualité de la coopération est un facteur déterminant dans la réussite de projets multi-acteurs, en particulier dans des contextes incertains.

Un levier pour réussir les projets multi-acteurs et complexes

Les projets impliquant plusieurs acteurs (scientifiques, élu·es, entreprises, citoyen·nes, associations, agents publics…) sont de plus en plus fréquents : démarches participatives, plans de gestion, expérimentations locales, projets éducatifs, pactes climatiques, etc.

Dans ces contextes :

• Les savoirs sont fragmentés ;
• Les enjeux sont transversaux ;
• Les intérêts sont parfois divergents.

Mobiliser l’intelligence collective permet de :

• Croiser des points de vue complémentaires,
• Faire émerger des consensus opérants,
• Renforcer la légitimité et la mise en œuvre des décisions,
• Créer de la confiance et de l’engagement dans la durée.

Environnement & biodiversité

Lors de l’élaboration du plan de gestion concertée de la forêt de Mare Longue à La Réunion, un dispositif d’ateliers multi-acteurs (habitants, chercheurs, techniciens, collectivités) a permis de faire émerger des priorités communes malgré des usages divergents du territoire.
Résultat : un plan d’action co-construit, mieux accepté, et plus réaliste à mettre en œuvre.

Éducation et jeunesse

Dans le cadre du projet “École du Bonheur” à Saint-Denis, des enfants de CE2 à CM2 ont participé à des ateliers où ils ont formulé eux-mêmes des propositions pour améliorer leur quotidien à l’école.
Le processus, basé sur la coopération et la reformulation, a révélé des besoins souvent invisibles aux adultes (besoin de calme, de reconnaissance, de jeux collectifs non genrés).

Cohésion sociale et participation citoyenne

Lors du forum de “Révèl out Talent”, organisé par le Département de La Réunion, des jeunes issus de diverses catégories sociales ont été associés à des ateliers collaboratifs avec des institutions pour repenser les politiques jeunesse.
La dynamique de groupe, fondée sur la reconnaissance et la co-construction, a permis d’identifier des leviers concrets (lieux-refuges, mentorat, repérage mobile…).

Organisation et gouvernance partagée

Plusieurs entreprises (ex. MAIF, Enercoop) ont expérimenté la co-construction de leur stratégie ou leur raison d’être via des processus d’intelligence collective impliquant salariés, sociétaires, partenaires externes.
Résultat : vision partagée + engagement fort + innovations organisationnelles (coopératives, collectifs autonomes…).

Ce que permet (et ce que ne permet pas) l’intelligence collective

Sans intelligence collective	Avec intelligence collective
Savoirs cloisonnés, chacun dans son rôle	Savoirs croisés, approche systémique
Décisions imposées ou hors-sol	Décisions partagées, ancrées, réalistes
Résistances fortes, appropriation faible	Appropriation progressive, responsabilisation
Dialogue figé, désaccords évités	Écoute active, désaccords régulés
Fatigue de concertation, manque de sens	Motivation, plaisir de faire ensemble

L’intelligence collective ne se décrète pas. Elle repose sur des conditions précises :

• Un cadre de confiance où chacun·e peut s’exprimer,
• Une diversité assumée : statuts, savoirs, vécus,
• Une animation structurée mais souple,
• Des outils adaptés : carte d’acteurs, météo collective, vote à points, etc.
• Une posture de facilitateur·rice : écoute, régulation, neutralité, relance.

Ce sont ces dimensions que nous approfondirons dans les prochains articles.

À retenir

• L’intelligence collective est une compétence collective, pas une simple méthode.
• Elle s’applique à tous les domaines où l’on cherche à agir à plusieurs face à des enjeux complexes.
• Elle permet de penser ensemble, décider ensemble et agir ensemble, en mobilisant les ressources de chacun·e.
• C’est un levier de cohérence, de justesse et de confiance, indispensable dans les projets multi-acteurs.

Références :

• Jean-François Noubel, Intelligence collective, La révolution invisible
• Jean-Michel Cornu, La coopération, nouvelles approches (2017)
• Frédéric Laloux, Reinventing Organizations (2014)
• Le modèle de l’échelle de participation (Sherry Arnstein, 1969)

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Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Nous entamons la seconde partie de ce dossier qui se veut explorer le concept de l’intelligence collective du point de vue scientifique. Cette fois-ci, nous allons nous pencher sur une étude réalisée en 2023, qui révèle comment l’intelligence collective se manifeste dans un cadre scolaire.

L’intelligence collective existe dans la classe

L’intelligence collective n’est pas un concept absent des sciences de l’éducation, et c’est ce que souhaite prouver la doctorante Sylvie FORNERO et le professeur des universités Jean-Claude REGNIER en 2023 par le biais d’une étude nommée “Intelligence collective dans la classe : Impact des interactions et autres facteurs sur l’intelligence collective dans des groupes de travail restreints au collège ».

L’objectif de cette étude était d’explorer le concept de l’intelligence collective dans le contexte éducatif, plus particulièrement de déterminer si les enfants, comme les adultes, peuvent vivre une expérience d’intelligence collective lors de travaux de groupe. Ainsi, ils ont examiné comment les interactions entre élèves, le rôle de l’enseignant et d’autres variables influencent l’émergence de l’intelligence collective.

Pour ce faire, ils ont mené cette étude au sein d’un collège lyonnais, impliquant des élèves de 6ème, rassemblés en 9 groupes, confrontés à des problèmes de mathématiques. En utilisant des questionnaires, des observations et des analyses d’interactions, ils ont cherché à comprendre les dynamiques qui favorisent ou inhibent l’intelligence collective.

Ils ont examiné une série de processus et d’états émergents tels que la communication, la collaboration, la gestion du temps, et les activités cognitives. Ils ont également pris en compte des états émergents comme la confiance, le flow (absorption cognitive), l’inclusion de tous, la convergence des avis, le plaisir de travailler ensemble et la satisfaction du résultat obtenu.

De plus, chaque groupe a été évalué sur une échelle de 0 à 6 pour estimer leur collaboration et déterminer si elle était profitable ou non, ce qui a permis d’évaluer l’intelligence collective de chaque groupe.

Voici ce que l’on en retient principalement de l’étude :

• Encourager la divergence : l’élève qui ose penser différemment dans les groupes est un catalyseur qui peut enrichir et dynamiser la réflexion collective grâce à ses idées parfois inattendues. Favoriser l’originalité de pensée et permettre à la convergence des idées sont des éléments importants, bien que cela comporte le risque que certains élèves soient moins constants ou attentifs. Ce type d’élève a besoin de collaborateurs qui le complètent, pour que le groupe puisse tirer le meilleur parti de leur créativité.

• Un double leadership : Les résultats mettent en lumière que les groupes les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui suivent un seul leader, mais ceux qui bénéficient de contributions diversifiées. Les membres les plus loquaces ne sont pas toujours ceux qui apportent les idées les plus pertinentes. Ainsi, une distribution équilibrée du leadership et des opportunités de parole entre les membres est un facteur clé pour renforcer l’intelligence collective d’un groupe.

• Accueillir la complexité des situations : les observations montrent que l’intelligence collective peut émerger même au sein de groupes où l’on ne retrouve pas les attentes classiques de comportement comme une bonne qualité d’écoute, le respect des autres, l’ouverture ou encore l’empathie. Elle peut donc se développer même dans des environnements animés et apparemment chaotiques. Il en ressort donc qu’en naviguant dans la complexité et en harmonisant les contradictions internes du groupe, cela favorise la mobilisation de l’intelligence collective.

• Nécessité de règles de fonctionnement souples : L’intelligence collective ne se limite pas aux groupes calmes et respectueux des règles, mais se manifeste souvent au sein de dynamiques de groupe variées, où il y a un mélange complexe de comportements, y compris celles où règnent détente et d’humour, qui semblent consolider les liens du groupe. Ces derniers peuvent paraître contre-productifs, cependant, ils contribuent souvent à renforcer la cohésion et à favoriser un esprit d’équipe solide.

• Posture enseignante adaptée aux besoins des groupes : la manière dont l’enseignant interagit avec les groupes peut soit encourager, soit inhiber l’intelligence collective. En fournissant des éclaircissements au moment adéquat et en orientant discrètement le processus sans dominer le sujet, l’enseignant facilite un apprentissage autonome et une résolution de problème collaborative. Il faut donc recourir à une approche pédagogique flexible et agile afin de permettre aux élèves de progresser dans leur réflexion et découvertes.

• Le problème soumis doit être complexe : il est essentiel de présenter aux participants un problème suffisamment complexe pour encourager la réflexion et la collaboration entre les élèves, où ils vont devoir trouver des solutions mais aussi se mettre d’accord sur une façon commune de travailler, en écoutant et intégrant les idées des autres. Cependant, il ne doit pas être trop difficile afin d’éviter la frustration et le découragement des participants.

L’intelligence collective dans l’éducation n’est pas seulement une question de regrouper des élèves pour travailler ensemble. Pour l’atteindre, cela nécessite une attention particulière à la dynamique de groupe, à la pédagogie et à l’environnement d’apprentissage. L’étude de Fornero et Regnier ouvre des perspectives fascinantes sur la manière dont nous pouvons cultiver cette intelligence pour préparer les élèves à un avenir collaboratif.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

SOURCES :

https://theses.hal.science/tel-04327846

https://hal.science/hal-03961712/document

Cet article Dossier scientifique : Sommes-nous vraiment plus intelligents en groupe ? (Partie 2) est apparu en premier sur Red Samurai.

Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Dans notre quête incessante de compréhension et d’innovation, la question de l’intelligence collective se pose avec acuité. Sommes-nous réellement plus intelligents en groupe ? Ce dossier se propose d’explorer cette interrogation du point de vue scientifique sur le concept de l’intelligence collective.

Avant toute chose, qu’est-ce que l’intelligence collective ?

L’intelligence est une notion complexe à définir. L’intelligence collective l’est encore plus. Elle n’a pas de définition toute faite car elle peut être définie de plusieurs manières, en fonction de l’environnement dans lequel on évolue.  Dans ce dossier, nous allons nous limiter à la forme d’intelligence collective en lien avec la capacité cognitive d’un groupe (comment ils peuvent réfléchir) à résoudre un problème ensemble.

Nous commençons notre dossier par une étude de référence sur le sujet, réalisée en 2010 au sein du MIT.

Le QI d’un groupe existe et ne dépend pas du QI de ses membres

Oui, vous avez bien lu, et c’est ce qui a été démontré au sein d’une étude nommée “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups” menée en octobre 2010 au sein du MIT par le Professeur Thomas W. Malone et les chercheurs : Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland et Nada Hashmi.

Ce n’est qu’en juin 2011 que l’on aura réellement les insights de cette étude lors d’une interview donnée par les chercheurs Anita Williams Woolley et Thomas W. Malone pour Harvard Business Review.

L’objectif de cette étude était d’explorer l’influence de l’intelligence collective sur la performance de groupes variés. Pour mener à bien cette expérience, 192 groupes ont été formés au hasard et soumis à différentes tâches nécessitant collaboration et résolution de problèmes. La performance de chaque groupe a été évaluée pour identifier un « facteur c » d’intelligence collective

Voici ce qu’il en est ressorti principalement :

• Il y a une faible corrélation entre l’intelligence collective d’un groupe et le QI individuel de ses membres.
• Des éléments comme la satisfaction, la cohésion ou la motivation du groupe n’ont pas d’impact significatif sur l’intelligence collective.
• L’intelligence individuelle ne détermine pas forcément la capacité collective du groupe à performer.

Ils ont ainsi constaté l’émergence de 2 facteurs déterminants influençant l’intelligence d’un groupe :

1. La perception sociale : Ils ont constaté que lorsque le groupe était composé de membres capables de deviner les émotions dans les yeux des autres (test du “Reading the mind in the eyes”) , le groupe était en moyenne plus intelligent collectivement. De plus, “les femmes obtenaient en moyenne des résultats plus élevés que les hommes dans cette mesure de perception sociale” explique Malone lors de l’interview.
2. La répartition du temps de parole : Lorsqu’une ou deux personnes prennent trop de place au sein du collectif, le groupe est en moyenne moins intelligent collectivement que si la participation et la parole étaient distribuées équitablement entre tous les membres.

Cette étude souligne que l’équilibre dans la distribution de la parole et la sensibilité sociale des membres améliorent l’intelligence collective d’un groupe. Ces compétences facilitent une communication efficace et des interactions de qualité, cruciales pour la résolution de problèmes. Bien que ces soft skills soient souvent attribués aux femmes, l’étude rappelle qu’elles ne sont pas exclusives à un genre mais représentent des compétences clés accessibles à tous, bien que statistiquement plus fréquentes chez les femmes.

Elle remet en question les attributs qu’on accorde généralement aux collectifs, notamment la cohésion, la motivation ou la satisfaction, qui n’ont finalement pas beaucoup d’influence sur l’intelligence et l’efficacité d’un groupe. Le rôle de l’équité de parole, de l’intelligence sociale et de l’empathie, semble plus important.

Cette étude nous invite à mieux structurer nos temps collectifs (réunion, atelier, ..) pour que tout le monde puisse s’exprimer de manière équitable en utilisant, par exemple, les techniques de facilitation. Elle nous montre aussi l’importance de développer des softs skills tels que la prise de parole, l’écoute active ou encore l’intelligence émotionnelle.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

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Pour réussir à faire des projets ensemble, il est important de penser à l’avenir. 

Cela veut dire qu’on doit être créatif et trouver de nouvelles idées pour intéresser tout le monde.

Mais changer les choses en profondeur peut être difficile, surtout si on continue à faire les choses comme avant et qu’on a du mal à voir plus loin.

C’est pour ça qu’il faut trouver de nouvelles façons de travailler qui rendent tout le monde motivé et qui donnent de bons résultats.

Vous avez déjà imaginé à quoi ressemblerait votre projet dans 5 ou 10 ans ?

La « Cover Story » est un outil qui peut vous aider à le découvrir.

La Cover Story, kézako ?

La Cover Story, c’est une manière ludique et créative de travailler en groupe.

Imaginez que les participants de votre projet se projettent dans le futur et qu’ils créent la première page d’un magazine qui n’existe pas, pour fêter le succès de ce projet ou d’une idée en cours de développement. Ils font comme si ce futur était déjà arrivé. 

Il y a aussi une autre façon de faire où, au lieu de créer la une d’un magazine, les participants s’imaginent faire une interview à la télé, comme s’ils étaient déjà des stars car le projet est un succès. Cette manière de faire permet aux participants de rêver grand, d’imaginer toutes les choses qui pourraient arriver et à réfléchir à ce qui a permis cette réussite. 

Ce n’est pas juste pour se fixer des objectifs ambitieux, mais aussi pour donner à tout le monde l’envie de s’investir sur le long terme.

Ses différents usages 

La Cover Story est un outil puissant, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : Il est très efficace pour impliquer les citoyens  dans la planification des projets urbains, le développement de politiques publiques ou encore la mise en œuvre de stratégies de développement durable. Il est idéal pour recueillir un ensemble d’idées innovantes afin de construire une vision commune pour l’avenir d’une ville, voire au-delà.
• Le lancement d’une planification stratégique :  il aide les structures à visualiser leurs succès futur, ce qui permet de définir les objectifs à atteindre et d’identifier les étapes importantes à suivre. Cela peut aider à la motivation intrinsèque de l’équipe. 
• Le lancement d’une innovation ou le développement d’un nouveau produit : il est utile pour imaginer l’impact futur de l’innovation ou du produit sur le marché grâce à la créativité des membres de l’équipe 
• Un changement organisationnel : il est efficace pour aider les équipes à se projeter dans un avenir où les changements au sein de leur organisation ont été réussis et quels ont pu être les conséquences de ces changements. 

Les avantages et limites de la Cover Story

La Cover Story présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Il permet de donner une vision partagée : cet outil facilite la création d’une vision commune du futur souhaité par les collaborateurs, en les alignant sur des objectifs et aspirations partagés pour que le(s) projet(s) soi(en)t un succès. 

Il stimule la créativité : en invitant les participants à imaginer la couverture d’un magazine fictif dans le futur ou encore le déroulé d’une interview télévisée, cela encourage la pensée créative et notamment le fait de penser hors de la boîte, ce qui génère des idées innovantes et originales. 

Il encourage la motivation et l’engagement : cette méthode de facilitation rend les sessions de travail plus interactives et engageantes, où les participants sont les principaux acteurs de l’activité. Comme ils contribuent activement au projet de cette manière, cela augmente leur motivation et leur engagement.

Il facilite la communication entre les participants : cet outil aide à briser les barrières entre l’ensemble des participants en créant un cadre ludique et non conventionnel propice à l’émergence et l’expression des idées de chacun au sein du collectif. 

Il permet d’identifier les étapes clés et les défis d’un projet : grâce à la visualisation du projet dans le futur, les participants peuvent mieux cerner et comprendre les étapes nécessaires pour y parvenir ou encore anticiper les obstacles afin de les surmonter. 

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite du Cover Story dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre. sans une facilitation attentive, il est possible que certaines idées ou préoccupations de participants soient sous-représentées, ce qui peut conduire à une vision biaisée du futur souhaité.

Il y a un risque de non faisabilité : le fait d’imaginer un futur idéalisé peut parfois mener à des visions beaucoup trop irréalistes par rapport au contexte initial, ce qui peut freiner la mise en oeuvre des éléments exposés. 

Il faut faire attention au décalage entre l’ambiance formelle du groupe et la posture nécessaire pour l’activité  : sur un groupe très formel, il peut être très difficile de mettre en place cette activité car elle amène à une ouverture d’esprit qui n’est pas forcément acceptée par tous les participants d’un collectif, notamment sur le jeu de rôle par exemple. 

Comment animer une session de Cover Story?

Voici le déroulé typique d’une session de Cover Story :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut s’assurer que l’on a bien un groupe diversifié afin d’assurer une multitudes de perspectives. Il faut préparer des espaces pouvant accueillir l’ensemble des participants, généralement entre 5 à 10 personnes par groupe.

Enfin, il faut préparer et rassembler tout le matériel nécessaire pour la réalisation de cette activité, à savoir des magazines, des ciseaux, des feutres ou marqueurs, de la colle, des feuilles de papier pour faire la couverture ou encore des post-it. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste la Cover Story. Dans cette optique, il va poser un cadre favorisant une ambiance ouverte et créative. De plus, il va donner les directives concernant le temps alloué pour l’activité. 

3. Lancement des échanges et de la création

Les participants vont se diviser en différents petits groupes et vont au sein de l’espace dédié afin de favoriser la collaboration. L’espace est organisé de sorte à ce qu’il y ait suffisamment de place pour chaque participant au sein du groupe (idéalement 5-10 participants par espace). 

Chaque groupe va réfléchir et brainstormer sur ce que pourrait être le futur succès du projet, à lancer, ou en cours. Ils vont réfléchir sur ce que pourrait être les gros titres, les images ou encore les histoires qui feraient la une du magazine.

A la suite de la session de réflexion, les participants vont commencer à créer la couverture souhaitée grâce au matériel mis à disposition en amont, afin d’illustrer au mieux le succès futur de leur projet. Dans le cas d’une interview, l’idée serait de mettre en avant les principaux moments forts ou points clés des réussites du projet, sans forcément leur donner forme visuellement mais plutôt par écrit. 

4. Restitution

Après la séance de créativité, chaque groupe est invité à présenter sa couverture aux autres en expliquant leur choix concernant les gros titres, les images et les histoires qu’ils ont développé et qu’ils envisagent pour l’avenir du projet concerné.

Dans le cadre d’une interview, le facilitateur peut jouer le rôle de présentateur télévisé et interviewer les différents groupes sur la réussite des projets lancés.

A la suite de cela, il est intéressant d’ouvrir un espace discussion où chacun des participants a la possibilité de réfléchir sur les similitudes et différences des visions proposées par chaque groupe et ce que cela implique pour le projet. 

5. Synthèse et suivi

Après avoir résumé les idées clés, les thèmes communs et les visions pour l’avenir du projet, les participants sont invités à transformer ces visions en plans d’action concrets où ils vont pouvoir identifier et formaliser les étapes nécessaires pour réaliser la vision souhaitée.

Enfin, il est important de pouvoir attribuer des rôles et des délais à chacun pour que les plans d’action puissent être mis en œuvre. 

Pour aller plus loin

La Cover Story est un moyen efficace pour dynamiser l’esprit d’équipe et élaborer une vision partagée. Sa réussite repose sur l’habileté à marier imagination et pragmatisme, à favoriser la contribution de chacun de manière juste et à transformer les idées émises en plans d’action réalisables.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

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Pour mener à bien des projets de concertation, il est important de savoir gérer de nombreux groupes afin qu’ils puissent échanger entre eux sur le ou les sujets concernés. 

Toutefois, gérer de grands groupes peut s’avérer être une tâche complexe, notamment lorsque l’on est peu, voire seul. 

Pour répondre à cela, le World Café peut être une réponse efficace, permettant d’optimiser la prise de décision collaborative. 

Le World Café, kézako ?

Le World Café est une technique de facilitation de groupe qui permet d’explorer une variété de questions et de générer un dialogue constructif. Cette pratique de dialogue repose sur la conviction que les meilleures idées émergent de conversations authentiques. En organisant des participants en petits groupes autour de tables, chacun apporte sa perspective à la discussion, permettant ainsi de tisser un riche tapis de connaissances et d’expériences partagées.

Le World Café recréé l’atmosphère détendue d’un café, propice à l’échange ouvert et à la créativité. 

De ce fait, il est possible d’échanger sur plusieurs thèmes avec un nombre important de participants (généralement entre 20 et 100 personnes), sans forcément recourir à plusieurs animateurs car les participants eux-mêmes co-animent les sessions. 

Ses différents usages 

Le World Café est un outil polyvalent et flexible, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Le partage d’informations : il est adapté pour créer de l’interconnaissance et du partage d’informations entre les acteurs, qui ne se voient pas souvent, autour d’un sujet. 
• Des projets de concertation publique : il est très efficace pour impliquer les citoyens dans des discussions sur des sujets d’intérêt public comme l’aménagement du territoire, le développement durable, les politiques sociales ou éducatives.
• Le lancement d’une planification stratégique :  les structures peuvent l’utiliser pour générer un dialogue ouvert autour de nouvelles initiatives stratégiques, de l’innovation, ou lors de changements organisationnels importants.
• Le développement communautaire : il est utile pour rassembler diverses parties prenantes afin de discuter de nombreux enjeux. 

Les avantages et limites du World Café

En tant que méthode de facilitation de groupe, le World Café présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

• Il encourage la participation : en créant un environnement détendu et accueillant, le World Café incite les participants à partager ouvertement leurs idées.
• Il met en lumière la diversité des perspectives : le format permet d’intégrer une grande variété de points de vue, ce qui peut conduire à des insights plus riches et des solutions plus créatives.
• Il renforce le sentiment communautaire : le fait de participer à des échanges constructifs amènent les membres de la communauté ou de l’organisation à développer un sens plus profond en terme d’appartenance et de collaboration. 
• Il peut s’adapter à tous les sujets : peu importe la tailles des groupes ou le nombre de sujets, le World Café peut facilement être ajusté pour convenir à tout type de discussion. 
• Il stimule l’engagement des participants : en contribuant activement aux échanges, les participants se sentent plus engagés envers les décisions ou actions qui découlent du processus.
• Il permet de créer de la connaissance : il favorise la co-création de connaissances entre les participants et favorise l’émergence d’idées innovantes qui n’auraient pas pris forme dans des cadres plus formels.

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

• Les participants doivent s’auto-réguler : le fait que les échanges dans chaque groupe ne soient pas guidés par un facilitateur, nécessite aux participants de s’auto-réguler. Un risque de dispersion dans les échanges peut également en être un résultat. Cela peut entraîner une difficulté sur la synthèse des idées et discussions, rendant difficile l’obtention de résultats exploitables. 
• Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite d’un World Café dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre car il sera généralement seul dans ce rôle. 
• Il ne faut pas s’attendre à quelque chose de concret : le World Café permet d’identifier les sujets forts mais ne permet pas de faire ressortir un plan d’action concret après les échanges. Il faut prévoir un autre temps plus opérationnel, potentiellement en petit comité, pour explorer davantage les sujets qui ressortent le plus. 

Comment animer une session en World Café ?

Voici le déroulé typique d’une session de World Café :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut bien préparer le contenu afin de guider au mieux les discussions. Il faut préparer des espaces de discussions avec un espace significatif, avec des tables pouvant accueillir 5 à 10 personnes chacune au maximum. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste le processus du World Café. Dans cette optique, il va communiquer sur les principes à suivre dans le cadre des échanges, notamment l’écoute active ou encore le respect des opinions de chacun. 

3. Lancement des discussions

Les participants vont se diviser en différents groupes et vont au sein de l’espace dédié. L’espace est organisé en tables dont le nombre dépend du nombre de thèmes à discuter ou du nombre de participants (idéalement 5-10 participants par table). Les participants échangent leurs idées à propos d’un thème (ou une question) proposé. Un participant est choisi pour chaque table. Il restera à sa table pendant toute l’animation et s’engage à jouer le rôle de rapporteur. Les rapporteurs gardent une trace écrite des idées discutées.

Au bout d’un temps défini (pouvant aller de 15 à 30 minutes), tous les participants sont invités à changer de table sauf le rapporteur, qui reste pour accueillir les nouveaux arrivants. Il restitue les discussions qui ont eu lieu autour de sa table. Les nouvelles personnes complètent et développent les idées du groupe précédent, tout en enrichissant la réflexion. Les participants changent de table jusqu’à l’épuisement du temps dédié à l’exercice (généralement 2 à 3 changements de tables). 

4. Synthèse 

Après les rondes de discussion, l’ensemble des participants se réunissent en plénière et les rapporteurs de chaque table vont faire la restitution des points clés abordés lors des discussions sur chaque table. 

Pour aller plus loin

Le World Café, bien plus qu’une méthode de facilitation, il s’agit d’un catalyseur de dialogue profond et de collaboration. Cette méthode favorise un espace d’échange où la sagesse collective peut émerger, permettant aux organisations et aux communautés d’atteindre un niveau de compréhension et d’engagement autrement inaccessible.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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Pour mener à bien des projets, la prise et la formalisation des décisions sont cruciales, notamment à la fin d’un processus de concertation.

Toutefois, atteindre un consensus dans un groupe peut être un défi complexe. 

C’est à ce moment que l’échelle de consensus entre en jeu, un outil essentiel qui facilite la prise de décision collaborative et éclairée.

L’échelle de consensus, kézako ?

L’échelle de consensus est un outil permettant de mesurer le degré d’accord ou de désaccord au sein d’un groupe. Concrètement, cela permet de savoir si une proposition, une idée ou une action est acceptée, ou non, par le groupe.

Cet outil est particulièrement adapté pour évaluer plus finement les propositions issues d’un travail de groupe, dans les situations où elles semblent recueillir l’appui de la majorité, mais pourraient néanmoins rencontrer l’opposition d’une minorité, auquel cas on parlera de divergence. 

Ses différents usages 

L’échelle de consensus est un outil adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : il est idéal pour pouvoir mesurer le niveau d’accord des usagers sur des questions d’aménagement du territoire, de politique locale ou encore de projets communautaires 
• Des projets de planification stratégique : il est utile pour évaluer le soutien à des nouvelles initiatives stratégiques par les collaborateurs ou encore des changements organisationnels 
• La gestion des conflits : il est efficace pour identifier et traiter les points de désaccord entre les principaux concernés 

Les avantages et limites de l’échelle de consensus

L’échelle de consensus présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Elle clarifie les opinions : l’échelle permet d’offrir une visualisation simple et claire des positions de chacun des participants, ce qui aide à mieux comprendre les perspectives divergentes. 

Elle prévient les conflits : grâce à la reconnaissance des minorités lors des échanges, l’outil aide à la prévention des conflits potentiels et à renforcer la cohésion du groupe. 

Elle promeut un dialogue constructif : le fait d’identifier les zones de désaccord entre les participants permet d’encourager et d’enrichir la discussion. 

Elle favorise et accélère la prise de décision équilibrée : les décisions prises à l’issu de cet outil sont plus équilibrées et inclusives, respectant la majorité, tout en tenant compte des préoccupations des minorités. 

Toutefois, cet outil n’est pas exempt de limites : 

Il est très complexe à utiliser dans de grands groupes : ça peut être très difficile de pouvoir interpréter et gérer la position des différents participants d’un grand groupe 

Comment animer une session avec l’échelle de consensus ?

Le facilitateur guide la discussion et travaille sur les raisons des divergences afin d’amener vers un consensus global du groupe. 

1/ Présentation des propositions

Pour démarrer l’activité, il faut que l’ensemble des participants soient bien au fait des propositions, actions ou idées proposées. 

2/ Présentation du tableau et phase de vote

Le facilitateur met à disposition un grand panneau, où celui-ci va afficher les propositions qui sont apparues comme consensuelles. Chaque participant va donc évaluer chaque proposition et ensuite voter en fonction de son degré d’accord avec celle-ci. Chacune d’elles sont votées sur cinq niveaux différents, allant de gauche à droite : 

• Je suis prêt à porter : cela signifie que le participant s’engage à porter l’action et à contribuer à sa mise en oeuvre
• J’appuie : le participant soutient l’idée ou la proposition mais il ne souhaite pas s’engager pour la mettre en oeuvre 
• Je peux vivre avec : le participant est indifférent à la proposition, il n’attache pas d’importance particulière à la mise en œuvre, ou non, de la proposition. 
• J’ai besoin de plus d’informations : le participant a besoin de plus de discussions ou d’informations afin de mieux cerner la proposition et donc de pouvoir se positionner à la suite des échanges. 
• Véto : le participant est totalement opposé à la proposition ou à l’idée. 

3/ Discussion de groupe

Après la phase de vote, une discussion est menée avec les participants pour comprendre les raisons des différents niveaux d’accord. Lorsqu’un ou plusieurs participants se positionnent à l’extrême droite de l’échelle (proche du véto), il est crucial de comprendre les raisons de son désaccord. Le facilitateur engage alors un dialogue pour identifier les ajustements possibles qui pourraient conduire à un accord de principe plus large, c’est-à-dire quels sont les éléments qui pourraient amener les participants à se repositionner sur l’échelle.

4/ Recherche de solutions 

Après la phase d’échanges, les participants sont invités à travailler sur les propositions qui ne font pas consensus en les modifiant pour que ce soit potentiellement le cas. 

5/ Clôture de l’activité 

L’activité s’arrête après qu’il n’y ait plus, ou presque, de participants qui restent dans la partie extrême droite de l’échelle, à savoir le véto. 

Pour aller plus loin

L’échelle de consensus n’est pas seulement un outil de mesure d’opinion, c’est un facilitateur de dialogue et de compréhension mutuelle. A la fin d’un processus de concertation, elle facilite la prise et la formalisation de décisions éclairées, de manière démocratique et inclusive, un moment crucial pour une organisation souhaitant optimiser sa prise de décision collective.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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Nous vous souhaitons une bonne année 2024 !

Qui dit nouvelle année, dit nouvelles résolutions ! Et pour tenir vos résolutions, vous avez besoin de mobiliser un maximum d’individus pour mener à bien vos projets de transformation.

Vous ne savez pas comment faire ?

Et si vous optiez pour une méthode collaborative ? De nombreuses méthodes existent, toutefois, nous allons en traiter d’une en particulier : le forum ouvert.

Le forum ouvert, kézako ?

Le forum ouvert est une méthode de facilitation qui permet de traiter des sujets complexes dans un cadre flexible et inclusif. Développée par Harrison Owen dans les années 1980, cette approche, centrée sur la participation active de tous les participants, encourage l’exploration libre des idées, la créativité et l’engagement des groupes, grands ou petits. Au sein d’un forum ouvert, chaque voix compte et chaque perspective est valorisée.

Ses différents usages

Le forum ouvert est un outil particulièrement adapté à de nombreux types de projets, notamment :

• Des projets de concertation publique : il est idéal pour impliquer l’ensemble des citoyens dans des projets communautaires, des initiatives de développement urbain  ou encore d’aménagement du territoire par exemple
• Des projets de planification stratégique : il est utile pour pouvoir engager les participants dans la formulation de stratégies visant le développement de leur structure sur le long terme
• Le développement de projets innovants : il est efficace pour brainstormer et trouver des idées sur de nouveaux produits, services ou initiatives.

Les avantages et limites du forum ouvert

Le forum ouvert, en tant que méthode de facilitation de groupe, offre plusieurs avantages significatifs qui le rendent particulièrement efficace dans divers contextes, notamment lors d’un processus de concertation :

Il permet d’améliorer l’engagement des participants : ils sont encouragés à participer activement aux échanges, ce qui renforce leur sentiment d’appartenance.Le fait d’avoir le choix des sujets permet aux participants de se sentir plus engagés et responsabilisés.

Il stimule la créativité et l’innovation : la méthode encourage la rencontre et l’échange d’idées entre les individus, où ils sont capables d’explorer des solutions innovantes et moins conventionnelles grâce à l’absence de restrictions.

Il améliore la communication et la collaboration : le forum ouvert facilite la transparence et l’honnêteté, des éléments essentiels afin de résoudre des problèmes d’une certaine complexité.

De plus, la divergence d’opinion et d’idée est valorisée, permettant le développement de relations de travail plus solides.

Pour compléter, il permet également aux participants de profiter d’une mise en réseau forte car ils vont échanger avec d’autres personnes avec qui ils n’ont pas d’interactions en temps normal.

Il facilite la mise en place d’un plan d’action : les discussions donnent naissance à des résultats que l’on peut suivre et appliquer, afin d’aboutir à la mise en place d’un plan d’action clair et bien ficelé.

Il est flexible et adaptable : c’est une méthode qui s’adapte en temps réel selon les besoins et intérêts des participants, tout en étant applicable à de nombreux contextes, que ce soit des petites structures, comme des grandes.

Il encourage une prise de décision participative : les décisions prises dans le cadre du forum ouvert sont beaucoup plus solides et plus facilement acceptées par l’ensemble car elles sont issues d’une large participation.

Toutefois, le forum ouvert peut comporter certaines limites :

Il nécessite d’avoir des participants ouverts à la collaboration : le succès du forum ouvert dépend fortement de la volonté des participants à s’engager activement aux échanges. S’ils sont passifs ou réticents, cela peut compromettre l’efficacité de la méthode.

Il nécessite une préparation logistique conséquente : pour ce faire, il faut prévoir un espace suffisant pour accueillir l’ensemble des participants, préparer des espaces de discussion et de restitutions (à savoir la place du marché ou encore le grand journal) ainsi que des signalétiques pour guider les participants tout au long de l’événement.

Il nécessite une gestion du temps maîtrisée : les sessions peuvent très vite devenir désorganisées ou manquer de focus. Cela représente un défi avec de grands groupes, ou encore lorsque les sujets sont complexes.

Il nécessite d’avoir un facilitateur expérimenté : il doit avoir les compétences nécessaires afin de guider au mieux le processus, gérer la dynamique de groupe et aider à la synthèse des discussions. Dans le cas contraire, cela limite l’efficacité de la méthode.

Le risque de manque de concrétisation : si les idées et discussions ne sont pas documentées et suivies d’un plan d’action, les résultats restent théoriques et cela ne peut aboutir à des actions concrètes.

Il nécessite d’accepter l’incertain : ce n’est pas une méthode idéale pour ceux qui préfèrent des structures et résultats prévisibles car le forum ouvert fonctionne mieux dans un environnement où l’incertain et l’exploration ouverte sont valorisées.

Il n’est pas idéal pour la résolution de conflits : le forum ouvert aide à explorer différentes perspectives mais il n’est pas le meilleur outil pour résoudre des conflits profonds ou des désaccords intenses car il ne se concentre pas sur la médiation.

Comment se déroule un forum ouvert ?

1/ Préparation

Elle commence par la définition d’un thème central, un sujet suffisamment large pour englober divers sous-thèmes et stimuler l’intérêt de tous les participants.

2/ Lancement et choix des sujets de discussions

Au lancement, les participants sont invités à proposer et à choisir les sujets de discussions qui seront abordés. Ils créent et gèrent eux-mêmes l’ordre du jour, proposant des sujets qui les intéressent réellement et qui font sens pour eux. Ils vont donc définir ensemble un agenda, ce qu’on peut aussi appeler la place du marché.

3/ Début des échanges

Dès que les sujets sont choisis, des sessions de discussion sont formées. Une session de discussion est menée par le participant qui a proposé le sujet évoqué et lance un espace de dialogue ouvert, où les idées peuvent être explorées sans contraintes. Ces discussions se font en petits groupes, auto-organisées et flexibles. Les participants sont libres de choisir quelle session rejoindre.

4/ Prise de note

Pendant les sessions, une personne est désignée pour saisir tout ce qui ressort des échanges entre les participants. Chaque point est noté pour que l’ensemble des participants puissent avoir une trace.

5/ Synthèse

A la suite de cela, une synthèse est réalisée, où les résultats et idées de chaque session sont collectés et partagés pour que le collectif puisse comprendre au mieux ce qui a été dit à l’instant T. Ces synthèses sont restituées en plénière, puis elles sont mises en évidence, sous forme de compte-rendus, au sein d’un espace que l’on nomme le Grand Journal.

Les facilitateurs jouent un rôle crucial en guidant les discussions, en assurant que l’espace reste sécurisant et respectueux, et en aidant à synthétiser les résultats des discussions pour une utilisation pratique.

Les règles à suivre lors d’un forum ouvert

Il existe 5 principes essentiels pour le bon déroulement d’un forum ouvert :

• Quand ça commence, ça commence ! : il n’y a pas d’heure précise pour le début d’une session de discussion. La session commence lorsque les participants sont prêts à commencer, sans se conformer à un repère particulier.
• Les personnes qui sont présentes sont les bonnes personnes : les personnes présentes lors de la discussion sont celles qui peuvent contribuer de manière significative aux échanges. Chaque contribution est valorisée.
• Ce qui arrive est la seule chose qui puisse arriver : cette idée encourage les participants à rester ouverts aux résultats inattendus et à accepter le flux naturel des discussions et des idées. Cela permet d’éviter les déceptions ou les frustrations liées à des attentes spécifiques.
• Quand c’est fini, c’est fini ! : une session se termine naturellement lorsque le sujet a été suffisamment exploré, et non pas forcément lorsque le temps alloué est écoulé. Si une discussion est terminée en avance, les participants sont encouragés à se déplacer vers d’autres groupes ou sessions.
• La loi des 2 pieds : cela encourage les participants à prendre la responsabilité de leur propre expérience. Si à tout moment les participants ne sont, ni en train d’apprendre, ni de contribuer, ils sont invités à utiliser leurs « deux pieds » pour se déplacer vers un autre groupe ou une autre activité où ils se sentent plus engagés et utiles.

De plus, les participants ont la possibilité d’adopter deux comportements lors du forum ouvert :

• Le comportement d’une abeille, où les participants contribuent aux échanges et font circuler les idées de sessions en sessions, telles des abeilles qui vont butiner.

• Le comportement d’un papillon, où les participants vont prendre une pause et réfléchir aux différentes sessions auxquelles ils ont participé.

Pour aller plus loin

Chez Red Samurai, nous avons déjà animé de nombreux forums ouverts sur le territoire, notamment avec :

• Le Département de La Réunion pour la création d’une nouvelle direction, celle des proximités renforcées avec l’ensemble des agents de la structure
  • Question centrale : Comment réussir ensemble la création de la nouvelle direction des proximités renforcées ?
  • Objectifs du forum : engager le maximum de personnes dans le projet, explorer les sujets de préoccupation et les craintes des agents et explorer des solutions possibles
  • Résultats : participation de 200 agents sur 2 journées de forum ouvert, 23 groupes de discussions qui ont identifié 6 sujets de préoccupation

Voici un retour d’expérience de quelques participants à ce forum en vidéo :

• Un Rond Kozé avec le Département mais, cette fois-ci, centré sur le sujet de la jeunesse réunionnaise lors d’un événement nommé “Révèl out talent ek le Département” :
  • Question centrale : comment améliorer les dispositifs d’accompagnement des jeunes à La Réunion ?
  • Objectifs du forum : recueillir la parole des jeunes et leurs besoins, les orienter vers les bons partenaires et animer des espaces de discussion pour faire parler les jeunes
  • Résultats : participation de plus de 120 personnes sur une 1 demie-journée de forum sur 15 espaces de discussion,  où les thématiques ont été choisies par les jeunes et où l’intergénérationnel était fortement présent dans le cadre des échanges

• La ville de Saint-Philippe, avec les habitants et acteurs des actions sociales, afin de définir les priorités pour améliorer l’accompagnement social dans le cadre de la convention territoriale globale qui définit les orientations des actions sociales de la ville :
  • Objectifs du forum : réaliser un diagnostic du territoire dans le cadre de la Convention Territoriale Globale, s’interroger sur les services aux familles sur le territoire et programmer un plan d’action qui répond aux besoins du territoire
  • Résultats : participation de plus de 100 personnes sur 2 journées de forum autour de 7 ateliers thématiques qui ont permis d’identifier 7 enjeux prioritaires comme l’amélioration des dispositifs d’accompagnement des jeunes ou encore le soutien au développement du monde associatif

• Un forum scientifique pour la Réserve Naturelle Marine de La Réunion avec les acteurs scientifiques du territoire afin de trouver des méthodes pour coordonner l’ensemble des projets pour la préservation de la biodiversité :
  • Question centrale : comment mieux coordonner les différents projets de suivi, d’étude et de recherche afin de mieux préserver la biodiversité de notre écosystème récifal ?
  • Objectifs du forum : cartographier les études, les acteurs, les données et les méthodes de suivi, comprendre les documents stratégiques, identifier les manques des acteurs sur le sujet et explorer des solutions possibles
  • Résultats : participation de plus de 20 personnes lors d’une journée de forum qui ont formé 6 groupes de discussion, et ont identifié 3 sujets de préoccupation prioritaires

Le forum ouvert est plus qu’une simple méthode de facilitation, c’est une philosophie de collaboration et d’engagement. Il reflète une compréhension profonde que les meilleures idées naissent lorsque les individus se sentent écoutés, valorisés et impliqués.

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Nous sommes à quelques jours des fêtes de fin d’année, et c’est dans ce sens que nous allons clôturer cette série sur les outils de rétrospective. 

Après avoir traité de la rétrospective 4L et du Glad Sad Mad, il est temps de s’attaquer au dernier outil que nous utilisons régulièrement : le Start Stop Continue.

Le Start Stop Continue, qu’est-ce donc ?

Le Start Stop Continue est un outil de rétrospective qui aide à évaluer et améliorer les processus au sein d’une équipe ou d’un projet. Il permet d’identifier toutes les pratiques qui méritent d’être commencées (Start), arrêtées (Stop) et poursuivies (Continue).
Nous pouvons décortiquer chaque point :

Start : cette catégorie concerne l’identification de nouvelles pratiques, actions, stratégies ou activités que l’équipe n’utilise pas encore mais qui pourraient apporter une plus-value afin d’améliorer le travail et d’atteindre les objectifs visés par le collectif. Dans ce cas, il s’agit principalement d’adopter de nouvelles techniques, de nouveaux outils ou encore d’implémenter de nouvelles idées.

Stop : au sein de cette catégorie, l’équipe va réfléchir et identifier les actions, habitudes ou processus en cours qui ne sont pas efficaces ou qui peuvent avoir un impact négatif. L’idée est donc de pouvoir déterminer ce qui devrait être arrêté afin d’améliorer l’efficacité et le succès de l’équipe et d’éviter de perdre du temps ou encore des ressources.

Continue : ici, l’équipe va discuter des pratiques, actions ou encore outils utilisés actuellement et qui fonctionnent bien, auquel cas ils sont maintenus. L’idée est de pouvoir conserver ce qui fait le succès de l’équipe, ce qui contribue positivement à l’avancement des projets ou encore à un environnement de travail adapté par exemple. Il faut reconnaître ces réussites et les maintenir, voire les renforcer.

Comment animer une séance de Start Stop Continue ?

1 – Préparer le Terrain

Comme pour les deux outils précédents, il est primordial d’établir un environnement où honnêteté et ouverture règnent. L’animateur de la session doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Il doit également expliquer clairement l’objectif de l’activité pour que chacun puisse comprendre mutuellement ce qui sera abordé. De ce fait, il expliquera la méthodologie adoptée, ici le Start Stop Continue, avec les différents concepts à connaître.
Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses des questions de l’activité :
Que devrions-nous commencer à faire ? (Start)
Que devrions-nous arrêter de faire ? (Stop)
Que devrions-nous continuer à faire ? (Continue)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager ses points avec l’ensemble de l’équipe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager ses idées pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les points évoqués dans la partie Stop et Start, afin d’affiner au mieux ce qu’il faudrait arrêter comme ce qu’il faudrait démarrer. Guidez le groupe en pointant éventuellement les idées émises qui semblent hors du cadre ou encore des divergences.

5- Prioriser

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 3 idées qui sont les plus importantes pour eux, en priorité sur ce qu’il faudrait commencer à faire et ce qu’il faudrait arrêter de faire.

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Start Stop Continue

Le Start Stop Continue est un outil très efficace pour de nombreuses raisons :

Il encourage la culture de l’amélioration continue : il permet d’identifier régulièrement les bonnes pratiques et les opportunités pour optimiser les processus à terme

Il aide les équipes à clarifier la direction à prendre : il permet de voir ce qui fonctionne bien, ce qui nécessite une modification ou un arrêt et ce qui nécessite d’être initié. Cela offre donc une direction claire pour le futur.

Il aide à prioriser ce qui compte vraiment : il donne une visibilité sur les actions et ressources les plus bénéfiques pour l’équipe et les projets

Il aide à responsabiliser les équipes : en prenant des décisions en collectif concernant les actions à mettre en place, les membres de l’équipe se sentiront plus responsables et acteurs du changement, ce qui favorise également leur implication et engagement.

Il permet à l’équipe de s’adapter aux changements : en établissant régulièrement des actions correctives, l’équipe est capable d’être flexible et de s’adapter aux révisions des méthodes de travail

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ?

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