Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Nous entamons la seconde partie de ce dossier qui se veut explorer le concept de l’intelligence collective du point de vue scientifique. Cette fois-ci, nous allons nous pencher sur une étude réalisée en 2023, qui révèle comment l’intelligence collective se manifeste dans un cadre scolaire.

L’intelligence collective existe dans la classe

L’intelligence collective n’est pas un concept absent des sciences de l’éducation, et c’est ce que souhaite prouver la doctorante Sylvie FORNERO et le professeur des universités Jean-Claude REGNIER en 2023 par le biais d’une étude nommée “Intelligence collective dans la classe : Impact des interactions et autres facteurs sur l’intelligence collective dans des groupes de travail restreints au collège ».

L’objectif de cette étude était d’explorer le concept de l’intelligence collective dans le contexte éducatif, plus particulièrement de déterminer si les enfants, comme les adultes, peuvent vivre une expérience d’intelligence collective lors de travaux de groupe. Ainsi, ils ont examiné comment les interactions entre élèves, le rôle de l’enseignant et d’autres variables influencent l’émergence de l’intelligence collective.

Pour ce faire, ils ont mené cette étude au sein d’un collège lyonnais, impliquant des élèves de 6ème, rassemblés en 9 groupes, confrontés à des problèmes de mathématiques. En utilisant des questionnaires, des observations et des analyses d’interactions, ils ont cherché à comprendre les dynamiques qui favorisent ou inhibent l’intelligence collective.

Ils ont examiné une série de processus et d’états émergents tels que la communication, la collaboration, la gestion du temps, et les activités cognitives. Ils ont également pris en compte des états émergents comme la confiance, le flow (absorption cognitive), l’inclusion de tous, la convergence des avis, le plaisir de travailler ensemble et la satisfaction du résultat obtenu.

De plus, chaque groupe a été évalué sur une échelle de 0 à 6 pour estimer leur collaboration et déterminer si elle était profitable ou non, ce qui a permis d’évaluer l’intelligence collective de chaque groupe.

Voici ce que l’on en retient principalement de l’étude :

• Encourager la divergence : l’élève qui ose penser différemment dans les groupes est un catalyseur qui peut enrichir et dynamiser la réflexion collective grâce à ses idées parfois inattendues. Favoriser l’originalité de pensée et permettre à la convergence des idées sont des éléments importants, bien que cela comporte le risque que certains élèves soient moins constants ou attentifs. Ce type d’élève a besoin de collaborateurs qui le complètent, pour que le groupe puisse tirer le meilleur parti de leur créativité.

• Un double leadership : Les résultats mettent en lumière que les groupes les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui suivent un seul leader, mais ceux qui bénéficient de contributions diversifiées. Les membres les plus loquaces ne sont pas toujours ceux qui apportent les idées les plus pertinentes. Ainsi, une distribution équilibrée du leadership et des opportunités de parole entre les membres est un facteur clé pour renforcer l’intelligence collective d’un groupe.

• Accueillir la complexité des situations : les observations montrent que l’intelligence collective peut émerger même au sein de groupes où l’on ne retrouve pas les attentes classiques de comportement comme une bonne qualité d’écoute, le respect des autres, l’ouverture ou encore l’empathie. Elle peut donc se développer même dans des environnements animés et apparemment chaotiques. Il en ressort donc qu’en naviguant dans la complexité et en harmonisant les contradictions internes du groupe, cela favorise la mobilisation de l’intelligence collective.

• Nécessité de règles de fonctionnement souples : L’intelligence collective ne se limite pas aux groupes calmes et respectueux des règles, mais se manifeste souvent au sein de dynamiques de groupe variées, où il y a un mélange complexe de comportements, y compris celles où règnent détente et d’humour, qui semblent consolider les liens du groupe. Ces derniers peuvent paraître contre-productifs, cependant, ils contribuent souvent à renforcer la cohésion et à favoriser un esprit d’équipe solide.

• Posture enseignante adaptée aux besoins des groupes : la manière dont l’enseignant interagit avec les groupes peut soit encourager, soit inhiber l’intelligence collective. En fournissant des éclaircissements au moment adéquat et en orientant discrètement le processus sans dominer le sujet, l’enseignant facilite un apprentissage autonome et une résolution de problème collaborative. Il faut donc recourir à une approche pédagogique flexible et agile afin de permettre aux élèves de progresser dans leur réflexion et découvertes.

• Le problème soumis doit être complexe : il est essentiel de présenter aux participants un problème suffisamment complexe pour encourager la réflexion et la collaboration entre les élèves, où ils vont devoir trouver des solutions mais aussi se mettre d’accord sur une façon commune de travailler, en écoutant et intégrant les idées des autres. Cependant, il ne doit pas être trop difficile afin d’éviter la frustration et le découragement des participants.

L’intelligence collective dans l’éducation n’est pas seulement une question de regrouper des élèves pour travailler ensemble. Pour l’atteindre, cela nécessite une attention particulière à la dynamique de groupe, à la pédagogie et à l’environnement d’apprentissage. L’étude de Fornero et Regnier ouvre des perspectives fascinantes sur la manière dont nous pouvons cultiver cette intelligence pour préparer les élèves à un avenir collaboratif.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

SOURCES :

https://theses.hal.science/tel-04327846

https://hal.science/hal-03961712/document

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Pour mener à bien des projets, la prise et la formalisation des décisions sont cruciales, notamment à la fin d’un processus de concertation.

Toutefois, atteindre un consensus dans un groupe peut être un défi complexe. 

C’est à ce moment que l’échelle de consensus entre en jeu, un outil essentiel qui facilite la prise de décision collaborative et éclairée.

L’échelle de consensus, kézako ?

L’échelle de consensus est un outil permettant de mesurer le degré d’accord ou de désaccord au sein d’un groupe. Concrètement, cela permet de savoir si une proposition, une idée ou une action est acceptée, ou non, par le groupe.

Cet outil est particulièrement adapté pour évaluer plus finement les propositions issues d’un travail de groupe, dans les situations où elles semblent recueillir l’appui de la majorité, mais pourraient néanmoins rencontrer l’opposition d’une minorité, auquel cas on parlera de divergence. 

Ses différents usages 

L’échelle de consensus est un outil adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : il est idéal pour pouvoir mesurer le niveau d’accord des usagers sur des questions d’aménagement du territoire, de politique locale ou encore de projets communautaires 
• Des projets de planification stratégique : il est utile pour évaluer le soutien à des nouvelles initiatives stratégiques par les collaborateurs ou encore des changements organisationnels 
• La gestion des conflits : il est efficace pour identifier et traiter les points de désaccord entre les principaux concernés 

Les avantages et limites de l’échelle de consensus

L’échelle de consensus présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Elle clarifie les opinions : l’échelle permet d’offrir une visualisation simple et claire des positions de chacun des participants, ce qui aide à mieux comprendre les perspectives divergentes. 

Elle prévient les conflits : grâce à la reconnaissance des minorités lors des échanges, l’outil aide à la prévention des conflits potentiels et à renforcer la cohésion du groupe. 

Elle promeut un dialogue constructif : le fait d’identifier les zones de désaccord entre les participants permet d’encourager et d’enrichir la discussion. 

Elle favorise et accélère la prise de décision équilibrée : les décisions prises à l’issu de cet outil sont plus équilibrées et inclusives, respectant la majorité, tout en tenant compte des préoccupations des minorités. 

Toutefois, cet outil n’est pas exempt de limites : 

Il est très complexe à utiliser dans de grands groupes : ça peut être très difficile de pouvoir interpréter et gérer la position des différents participants d’un grand groupe 

Comment animer une session avec l’échelle de consensus ?

Le facilitateur guide la discussion et travaille sur les raisons des divergences afin d’amener vers un consensus global du groupe. 

1/ Présentation des propositions

Pour démarrer l’activité, il faut que l’ensemble des participants soient bien au fait des propositions, actions ou idées proposées. 

2/ Présentation du tableau et phase de vote

Le facilitateur met à disposition un grand panneau, où celui-ci va afficher les propositions qui sont apparues comme consensuelles. Chaque participant va donc évaluer chaque proposition et ensuite voter en fonction de son degré d’accord avec celle-ci. Chacune d’elles sont votées sur cinq niveaux différents, allant de gauche à droite : 

• Je suis prêt à porter : cela signifie que le participant s’engage à porter l’action et à contribuer à sa mise en oeuvre
• J’appuie : le participant soutient l’idée ou la proposition mais il ne souhaite pas s’engager pour la mettre en oeuvre 
• Je peux vivre avec : le participant est indifférent à la proposition, il n’attache pas d’importance particulière à la mise en œuvre, ou non, de la proposition. 
• J’ai besoin de plus d’informations : le participant a besoin de plus de discussions ou d’informations afin de mieux cerner la proposition et donc de pouvoir se positionner à la suite des échanges. 
• Véto : le participant est totalement opposé à la proposition ou à l’idée. 

3/ Discussion de groupe

Après la phase de vote, une discussion est menée avec les participants pour comprendre les raisons des différents niveaux d’accord. Lorsqu’un ou plusieurs participants se positionnent à l’extrême droite de l’échelle (proche du véto), il est crucial de comprendre les raisons de son désaccord. Le facilitateur engage alors un dialogue pour identifier les ajustements possibles qui pourraient conduire à un accord de principe plus large, c’est-à-dire quels sont les éléments qui pourraient amener les participants à se repositionner sur l’échelle.

4/ Recherche de solutions 

Après la phase d’échanges, les participants sont invités à travailler sur les propositions qui ne font pas consensus en les modifiant pour que ce soit potentiellement le cas. 

5/ Clôture de l’activité 

L’activité s’arrête après qu’il n’y ait plus, ou presque, de participants qui restent dans la partie extrême droite de l’échelle, à savoir le véto. 

Pour aller plus loin

L’échelle de consensus n’est pas seulement un outil de mesure d’opinion, c’est un facilitateur de dialogue et de compréhension mutuelle. A la fin d’un processus de concertation, elle facilite la prise et la formalisation de décisions éclairées, de manière démocratique et inclusive, un moment crucial pour une organisation souhaitant optimiser sa prise de décision collective.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

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Nous sommes à quelques jours des fêtes de fin d’année, et c’est dans ce sens que nous allons clôturer cette série sur les outils de rétrospective. 

Après avoir traité de la rétrospective 4L et du Glad Sad Mad, il est temps de s’attaquer au dernier outil que nous utilisons régulièrement : le Start Stop Continue.

Le Start Stop Continue, qu’est-ce donc ?

Le Start Stop Continue est un outil de rétrospective qui aide à évaluer et améliorer les processus au sein d’une équipe ou d’un projet. Il permet d’identifier toutes les pratiques qui méritent d’être commencées (Start), arrêtées (Stop) et poursuivies (Continue).
Nous pouvons décortiquer chaque point :

Start : cette catégorie concerne l’identification de nouvelles pratiques, actions, stratégies ou activités que l’équipe n’utilise pas encore mais qui pourraient apporter une plus-value afin d’améliorer le travail et d’atteindre les objectifs visés par le collectif. Dans ce cas, il s’agit principalement d’adopter de nouvelles techniques, de nouveaux outils ou encore d’implémenter de nouvelles idées.

Stop : au sein de cette catégorie, l’équipe va réfléchir et identifier les actions, habitudes ou processus en cours qui ne sont pas efficaces ou qui peuvent avoir un impact négatif. L’idée est donc de pouvoir déterminer ce qui devrait être arrêté afin d’améliorer l’efficacité et le succès de l’équipe et d’éviter de perdre du temps ou encore des ressources.

Continue : ici, l’équipe va discuter des pratiques, actions ou encore outils utilisés actuellement et qui fonctionnent bien, auquel cas ils sont maintenus. L’idée est de pouvoir conserver ce qui fait le succès de l’équipe, ce qui contribue positivement à l’avancement des projets ou encore à un environnement de travail adapté par exemple. Il faut reconnaître ces réussites et les maintenir, voire les renforcer.

Comment animer une séance de Start Stop Continue ?

1 – Préparer le Terrain

Comme pour les deux outils précédents, il est primordial d’établir un environnement où honnêteté et ouverture règnent. L’animateur de la session doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Il doit également expliquer clairement l’objectif de l’activité pour que chacun puisse comprendre mutuellement ce qui sera abordé. De ce fait, il expliquera la méthodologie adoptée, ici le Start Stop Continue, avec les différents concepts à connaître.
Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses des questions de l’activité :
Que devrions-nous commencer à faire ? (Start)
Que devrions-nous arrêter de faire ? (Stop)
Que devrions-nous continuer à faire ? (Continue)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager ses points avec l’ensemble de l’équipe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager ses idées pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les points évoqués dans la partie Stop et Start, afin d’affiner au mieux ce qu’il faudrait arrêter comme ce qu’il faudrait démarrer. Guidez le groupe en pointant éventuellement les idées émises qui semblent hors du cadre ou encore des divergences.

5- Prioriser

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 3 idées qui sont les plus importantes pour eux, en priorité sur ce qu’il faudrait commencer à faire et ce qu’il faudrait arrêter de faire.

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Start Stop Continue

Le Start Stop Continue est un outil très efficace pour de nombreuses raisons :

Il encourage la culture de l’amélioration continue : il permet d’identifier régulièrement les bonnes pratiques et les opportunités pour optimiser les processus à terme

Il aide les équipes à clarifier la direction à prendre : il permet de voir ce qui fonctionne bien, ce qui nécessite une modification ou un arrêt et ce qui nécessite d’être initié. Cela offre donc une direction claire pour le futur.

Il aide à prioriser ce qui compte vraiment : il donne une visibilité sur les actions et ressources les plus bénéfiques pour l’équipe et les projets

Il aide à responsabiliser les équipes : en prenant des décisions en collectif concernant les actions à mettre en place, les membres de l’équipe se sentiront plus responsables et acteurs du changement, ce qui favorise également leur implication et engagement.

Il permet à l’équipe de s’adapter aux changements : en établissant régulièrement des actions correctives, l’équipe est capable d’être flexible et de s’adapter aux révisions des méthodes de travail

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ?

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Cependant, soyons francs, les journées de cohésion : ce n’est pas toujours la panacée que l’on croit.

Avant de vous lancer tête baissée, examinons ensemble le moment propice où la journée de cohésion est vraiment pertinente, et quand est-ce qu’elle pourrait laisser place à d’autres solutions plus efficaces.

La journée de cohésion : Un outil, pas une solution universelle

Il est vrai que les journées de cohésion peuvent être cruciales pour rallier vos équipes autour d’objectifs communs. Elles donnent vie à vos ambitions partagées.

Mais, les journées de cohésion ne peuvent pas tout faire. Si vous pensez que ces journées miraculeuses résoudront magiquement tous vos problèmes, détrompez-vous. Par exemple, elles ne sont pas toujours adaptées à la résolution de conflits et de tensions internes, ni à la re-motivation des collaborateurs.

Développer la cohésion est pertinent lorsque vous avez un objectif clair et mobilisateur à partager. C’est l’outil parfait pour co-construire ensemble vers un avenir commun.

Si vous espérez régler des problèmes profonds tels que des conflits ou des problèmes de qualité de service en une seule journée, la réalité risque de vous rattraper, et ce, très rapidement.

Rappelez-vous que votre entreprise vise à la fois à :

• satisfaire les clients et les usagers

• maintenir une activité stable et pérenne

• épanouir les collaborateurs.

La clé réside dans une approche équilibrée.

Il y a des solutions adaptées à chaque défi. Avant de plonger dans une journée de cohésion, prenez le temps de bien définir le problème.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sesssions de formation.

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Les années 50 ont vu un grand débat dans la science : est-ce que les rayons X étaient responsables des cancers des enfants lorsque leur mère y avait été soumise durant sa grossesse ?

Savez-vous comment ce débat a pu être résolu ? C’est grâce au fait que Alice Stewart, médecin qui défendait cette idée, et George Kneale, statisticien, n’étaient pas d’accords…

George Kneale a donc travaillé les bases de données de Alice dans tous les sens, il a analysé sous tous les angles possibles les données pour prouver qu’Alice avait tort… Et cette opposition a paradoxalement permis de donner à Alice des arguments, et de continuer à défendre son point de vue… 

Ce duo riche d’enseignements, si brillamment décrit par Margaret Heffernan dans un TedX intitulé « Oser ne pas être d’accord », nous apprend comment un désaccord peut se transformer en travail constructif pour faire émerger un consensus. 

Ce que le désaccord nous apprend

Le premier enseignement est d’oser constituer des équipes avec des profils, des expériences et des points de vue différents. Cette diversité est un atout pour l’entreprise. Cela lui permet d’avoir une gamme de ressources différentes disponibles en fonction des situations, ouvrant des possibilités d’adaptation et d’innovation infinie, dès lors que les personnages osent exprimer leurs désaccords. 

Ce duo nous enseigne également au moins trois conditions pour que des personnalités si différentes puissent tirer profit de cette richesse : 

• La première condition est que tous doivent être engagés envers un objectif qui n’est pas l’objet du désaccord, mais un enjeu plus large. Si nous reprenons notre exemple, c’est avant tout l’envie d’aider les gens qui a motivé ces deux personnes à exprimer leur désaccord et c’est cet enjeu qui leur a donné de continuer à travailler ensemble malgré leurs points de vus différents. La raison d’être de votre entreprise devient alors cet objectif supérieur qui engage vos salariés. 

• La seconde condition est que chacun des protagonistes témoignent de l’empathie pour l’autre : c’est-à-dire qu’il est capable de comprendre sa logique, sa réflexion « comme si » il était l’autre. Le point de vue de l’autre vient l’enrichir nous-même et nous faire grandir vers la solution et ceci quelque que soit sa forme. Il ne s’agit pas de savoir qui a raison, il s’agit d’être dans le « juste » au regard de la raison d’être de l’organisation. 

• La troisième est que ces deux personnages ne craignaient pas le conflit, parce qu’ils savaient tous les deux comment le gérer. Ils étaient en mesure de comprendre et gérer leurs propres émotions, de comprendre celles de l’autre et d’en tenir compte, ils avaient la capacité de dialoguer, de s’écouter et de s’enrichir de la pensée et du point de vue de l’autre, de se remettre en cause… Ils avaient ce qu’on appelle aujourd’hui, les compétences psycho-sociales : les compétences émotionnelles, les compétences cognitives et les compétences relationnelles. Forts de ces savoir-faire et savoir-être, ils ne craignaient pas les conflits et pouvaient se permettre d’exprimer leur point de vue en confiance. 

Si vous aussi, vous souhaitez exprimer vos opinions et vous libérer de votre peur des conflits, inscrivez-vous à notre prochaine session de formation sur la gestion des émotions et des conflits en équipe.

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Quand on entend le mot conflit, la plupart des gens imaginent des avions qui bombardent les lignes ennemies. Pourtant, si on se réfère au Robert, le conflit est une rencontre d’éléments, de sentiments contraires qui s’opposent. Le conflit n’est pas qu’une guerre, c’est aussi une rivalité, une dispute, un litige… 

En entreprise, les conflits existent et ils ne reflètent pas tous une guerre des tranchées. Et heureusement, car un tel conflit paralyserait la structure et pourrait la mettre à terre…

Il y a aussi, toutes les divergences quotidiennes, d’opinion, de stratégie, de manière de faire.  Si ces oppositions ne sont pas réglées, elles peuvent amener à des conflits plus durs, comme par exemple, ces rivalités qui vous obligent à vous séparer d’un collaborateur précieux au départ mais avec qui les relations de travail ne sont plus possibles… La forme la plus dure des conflits en entreprise est la grêve. 

Deux raisons expliquent cette escalade : la peur des conflits et l’absence d’outils pour les gérer. Les deux sont interdépendants. 

Les conflits sont inhérents aux relations humaines

A partir du moment où il y a des interactions entre les individus, il y a des conflits. Et même, l’entreprise la plus “cool” où tout le monde s’entend bien, ne fait pas exception. Il y a toujours, à un moment donné, des oppositions, des points de vue divergents sur un sujet. Ce qui va différencier l’entreprise “cool” de l’entreprise “grrr”, est que dans l’entreprise “cool” les conflits sont résolus. Les salariés de cette entreprise ont deux compétences. 

Le premier est d’accepter l’inconfort de la situation. Un conflit, une opposition, une divergence implique une émotion désagréable, comme la peur ou encore la colère… Nous avons tous une manière personnelle de réagir à un conflit. En l’absence d’acceptation de cet inconfort, on a tendance à “fuir” la situation. Vous savez, la réponse “rien” à un “qu’est ce qui ne va pas ?”, ou encore “Ce n’est pas grave”… Bref, nous avons tendance à faire comme si de rien n’était pour éviter la discussion inconfortable. 

Le deuxième élément est aussi de savoir comment aborder cette divergence avec ses collègues. L’inconfort mentionné dans le paragraphe précédent est d’autant plus important que nous n’avons pas les outils pour faire face à la situation, ce qui accroît à son tour l’incertitude et l’inconfort. 

Ici, deux compétences sont sollicitées : la gestion émotionnelle et la communication. Par la gestion émotionnelle, il s’agit non seulement de connaître nos émotions et les réguler, mais aussi être en capacité d’identifier celles de l’autre et de faire preuve d’empathie pour comprendre son point de vue. La communication sous-entend de savoir exprimer son ressenti et ses besoins et d’exprimer clairement une demande.  

Si nous sommes 2 à disposer de ces outils, nous savons que nous pouvons discuter avec sérénité pour trouver une solution gagnant – gagnant. Cette solution mettra peut-être du temps à se construire, mais elle viendra renforcer la relation entre les deux personnes concernées.

Les bienfaits des conflits résolus

Alors que beaucoup cherche à éviter les conflits, les conflits résolus sont aussi bénéfiques et apportent beaucoup à l’organisation :

• Une prise de décision plus pertinente : en cas de désaccord sur une décision, chaque partie réfléchit et argumente, l’autre fait preuve d’empathie pour comprendre son point de vue. Les deux s’enrichissent. La décision finale ne peut être prise qu’en conscience, avec une bonne perception des avantages et des risques (avec  des solutions éventuelles pour les parer les risques s’ils surviennent). L’entreprise est mieux préparée. 

• De la créativité : trouver une solution gagnant- gagnant nécessite de comprendre chacun des points de vue et de sortir des sentiers battus. Plutôt que solutionner seul un problème où la solution risque de ne répondre qu’à notre seul besoin au détriment des autres, solliciter l’autre partie permettra de trouver une solution adaptée. 

• Une meilleure cohésion d’entreprise : cela peut être paradoxal, mais le fait de prendre le temps d’expliquer son point de vue, le temps d’écouter l’autre nous exposer le sien, alors les équipes se connaissent mieux et s’adaptent mieux. La confiance ne peut alors que renforcer les relations. 

Si vous souhaitez approfondir le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sessions de formation sur la gestion des émotions et des conflits

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