Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Nous entamons la seconde partie de ce dossier qui se veut explorer le concept de l’intelligence collective du point de vue scientifique. Cette fois-ci, nous allons nous pencher sur une étude réalisée en 2023, qui révèle comment l’intelligence collective se manifeste dans un cadre scolaire.

L’intelligence collective existe dans la classe

L’intelligence collective n’est pas un concept absent des sciences de l’éducation, et c’est ce que souhaite prouver la doctorante Sylvie FORNERO et le professeur des universités Jean-Claude REGNIER en 2023 par le biais d’une étude nommée “Intelligence collective dans la classe : Impact des interactions et autres facteurs sur l’intelligence collective dans des groupes de travail restreints au collège ».

L’objectif de cette étude était d’explorer le concept de l’intelligence collective dans le contexte éducatif, plus particulièrement de déterminer si les enfants, comme les adultes, peuvent vivre une expérience d’intelligence collective lors de travaux de groupe. Ainsi, ils ont examiné comment les interactions entre élèves, le rôle de l’enseignant et d’autres variables influencent l’émergence de l’intelligence collective.

Pour ce faire, ils ont mené cette étude au sein d’un collège lyonnais, impliquant des élèves de 6ème, rassemblés en 9 groupes, confrontés à des problèmes de mathématiques. En utilisant des questionnaires, des observations et des analyses d’interactions, ils ont cherché à comprendre les dynamiques qui favorisent ou inhibent l’intelligence collective.

Ils ont examiné une série de processus et d’états émergents tels que la communication, la collaboration, la gestion du temps, et les activités cognitives. Ils ont également pris en compte des états émergents comme la confiance, le flow (absorption cognitive), l’inclusion de tous, la convergence des avis, le plaisir de travailler ensemble et la satisfaction du résultat obtenu.

De plus, chaque groupe a été évalué sur une échelle de 0 à 6 pour estimer leur collaboration et déterminer si elle était profitable ou non, ce qui a permis d’évaluer l’intelligence collective de chaque groupe.

Voici ce que l’on en retient principalement de l’étude :

• Encourager la divergence : l’élève qui ose penser différemment dans les groupes est un catalyseur qui peut enrichir et dynamiser la réflexion collective grâce à ses idées parfois inattendues. Favoriser l’originalité de pensée et permettre à la convergence des idées sont des éléments importants, bien que cela comporte le risque que certains élèves soient moins constants ou attentifs. Ce type d’élève a besoin de collaborateurs qui le complètent, pour que le groupe puisse tirer le meilleur parti de leur créativité.

• Un double leadership : Les résultats mettent en lumière que les groupes les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui suivent un seul leader, mais ceux qui bénéficient de contributions diversifiées. Les membres les plus loquaces ne sont pas toujours ceux qui apportent les idées les plus pertinentes. Ainsi, une distribution équilibrée du leadership et des opportunités de parole entre les membres est un facteur clé pour renforcer l’intelligence collective d’un groupe.

• Accueillir la complexité des situations : les observations montrent que l’intelligence collective peut émerger même au sein de groupes où l’on ne retrouve pas les attentes classiques de comportement comme une bonne qualité d’écoute, le respect des autres, l’ouverture ou encore l’empathie. Elle peut donc se développer même dans des environnements animés et apparemment chaotiques. Il en ressort donc qu’en naviguant dans la complexité et en harmonisant les contradictions internes du groupe, cela favorise la mobilisation de l’intelligence collective.

• Nécessité de règles de fonctionnement souples : L’intelligence collective ne se limite pas aux groupes calmes et respectueux des règles, mais se manifeste souvent au sein de dynamiques de groupe variées, où il y a un mélange complexe de comportements, y compris celles où règnent détente et d’humour, qui semblent consolider les liens du groupe. Ces derniers peuvent paraître contre-productifs, cependant, ils contribuent souvent à renforcer la cohésion et à favoriser un esprit d’équipe solide.

• Posture enseignante adaptée aux besoins des groupes : la manière dont l’enseignant interagit avec les groupes peut soit encourager, soit inhiber l’intelligence collective. En fournissant des éclaircissements au moment adéquat et en orientant discrètement le processus sans dominer le sujet, l’enseignant facilite un apprentissage autonome et une résolution de problème collaborative. Il faut donc recourir à une approche pédagogique flexible et agile afin de permettre aux élèves de progresser dans leur réflexion et découvertes.

• Le problème soumis doit être complexe : il est essentiel de présenter aux participants un problème suffisamment complexe pour encourager la réflexion et la collaboration entre les élèves, où ils vont devoir trouver des solutions mais aussi se mettre d’accord sur une façon commune de travailler, en écoutant et intégrant les idées des autres. Cependant, il ne doit pas être trop difficile afin d’éviter la frustration et le découragement des participants.

L’intelligence collective dans l’éducation n’est pas seulement une question de regrouper des élèves pour travailler ensemble. Pour l’atteindre, cela nécessite une attention particulière à la dynamique de groupe, à la pédagogie et à l’environnement d’apprentissage. L’étude de Fornero et Regnier ouvre des perspectives fascinantes sur la manière dont nous pouvons cultiver cette intelligence pour préparer les élèves à un avenir collaboratif.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

SOURCES :

https://theses.hal.science/tel-04327846

https://hal.science/hal-03961712/document

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Pour réussir à faire des projets ensemble, il est important de penser à l’avenir. 

Cela veut dire qu’on doit être créatif et trouver de nouvelles idées pour intéresser tout le monde.

Mais changer les choses en profondeur peut être difficile, surtout si on continue à faire les choses comme avant et qu’on a du mal à voir plus loin.

C’est pour ça qu’il faut trouver de nouvelles façons de travailler qui rendent tout le monde motivé et qui donnent de bons résultats.

Vous avez déjà imaginé à quoi ressemblerait votre projet dans 5 ou 10 ans ?

La « Cover Story » est un outil qui peut vous aider à le découvrir.

La Cover Story, kézako ?

La Cover Story, c’est une manière ludique et créative de travailler en groupe.

Imaginez que les participants de votre projet se projettent dans le futur et qu’ils créent la première page d’un magazine qui n’existe pas, pour fêter le succès de ce projet ou d’une idée en cours de développement. Ils font comme si ce futur était déjà arrivé. 

Il y a aussi une autre façon de faire où, au lieu de créer la une d’un magazine, les participants s’imaginent faire une interview à la télé, comme s’ils étaient déjà des stars car le projet est un succès. Cette manière de faire permet aux participants de rêver grand, d’imaginer toutes les choses qui pourraient arriver et à réfléchir à ce qui a permis cette réussite. 

Ce n’est pas juste pour se fixer des objectifs ambitieux, mais aussi pour donner à tout le monde l’envie de s’investir sur le long terme.

Ses différents usages 

La Cover Story est un outil puissant, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : Il est très efficace pour impliquer les citoyens  dans la planification des projets urbains, le développement de politiques publiques ou encore la mise en œuvre de stratégies de développement durable. Il est idéal pour recueillir un ensemble d’idées innovantes afin de construire une vision commune pour l’avenir d’une ville, voire au-delà.
• Le lancement d’une planification stratégique :  il aide les structures à visualiser leurs succès futur, ce qui permet de définir les objectifs à atteindre et d’identifier les étapes importantes à suivre. Cela peut aider à la motivation intrinsèque de l’équipe. 
• Le lancement d’une innovation ou le développement d’un nouveau produit : il est utile pour imaginer l’impact futur de l’innovation ou du produit sur le marché grâce à la créativité des membres de l’équipe 
• Un changement organisationnel : il est efficace pour aider les équipes à se projeter dans un avenir où les changements au sein de leur organisation ont été réussis et quels ont pu être les conséquences de ces changements. 

Les avantages et limites de la Cover Story

La Cover Story présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Il permet de donner une vision partagée : cet outil facilite la création d’une vision commune du futur souhaité par les collaborateurs, en les alignant sur des objectifs et aspirations partagés pour que le(s) projet(s) soi(en)t un succès. 

Il stimule la créativité : en invitant les participants à imaginer la couverture d’un magazine fictif dans le futur ou encore le déroulé d’une interview télévisée, cela encourage la pensée créative et notamment le fait de penser hors de la boîte, ce qui génère des idées innovantes et originales. 

Il encourage la motivation et l’engagement : cette méthode de facilitation rend les sessions de travail plus interactives et engageantes, où les participants sont les principaux acteurs de l’activité. Comme ils contribuent activement au projet de cette manière, cela augmente leur motivation et leur engagement.

Il facilite la communication entre les participants : cet outil aide à briser les barrières entre l’ensemble des participants en créant un cadre ludique et non conventionnel propice à l’émergence et l’expression des idées de chacun au sein du collectif. 

Il permet d’identifier les étapes clés et les défis d’un projet : grâce à la visualisation du projet dans le futur, les participants peuvent mieux cerner et comprendre les étapes nécessaires pour y parvenir ou encore anticiper les obstacles afin de les surmonter. 

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite du Cover Story dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre. sans une facilitation attentive, il est possible que certaines idées ou préoccupations de participants soient sous-représentées, ce qui peut conduire à une vision biaisée du futur souhaité.

Il y a un risque de non faisabilité : le fait d’imaginer un futur idéalisé peut parfois mener à des visions beaucoup trop irréalistes par rapport au contexte initial, ce qui peut freiner la mise en oeuvre des éléments exposés. 

Il faut faire attention au décalage entre l’ambiance formelle du groupe et la posture nécessaire pour l’activité  : sur un groupe très formel, il peut être très difficile de mettre en place cette activité car elle amène à une ouverture d’esprit qui n’est pas forcément acceptée par tous les participants d’un collectif, notamment sur le jeu de rôle par exemple. 

Comment animer une session de Cover Story?

Voici le déroulé typique d’une session de Cover Story :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut s’assurer que l’on a bien un groupe diversifié afin d’assurer une multitudes de perspectives. Il faut préparer des espaces pouvant accueillir l’ensemble des participants, généralement entre 5 à 10 personnes par groupe.

Enfin, il faut préparer et rassembler tout le matériel nécessaire pour la réalisation de cette activité, à savoir des magazines, des ciseaux, des feutres ou marqueurs, de la colle, des feuilles de papier pour faire la couverture ou encore des post-it. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste la Cover Story. Dans cette optique, il va poser un cadre favorisant une ambiance ouverte et créative. De plus, il va donner les directives concernant le temps alloué pour l’activité. 

3. Lancement des échanges et de la création

Les participants vont se diviser en différents petits groupes et vont au sein de l’espace dédié afin de favoriser la collaboration. L’espace est organisé de sorte à ce qu’il y ait suffisamment de place pour chaque participant au sein du groupe (idéalement 5-10 participants par espace). 

Chaque groupe va réfléchir et brainstormer sur ce que pourrait être le futur succès du projet, à lancer, ou en cours. Ils vont réfléchir sur ce que pourrait être les gros titres, les images ou encore les histoires qui feraient la une du magazine.

A la suite de la session de réflexion, les participants vont commencer à créer la couverture souhaitée grâce au matériel mis à disposition en amont, afin d’illustrer au mieux le succès futur de leur projet. Dans le cas d’une interview, l’idée serait de mettre en avant les principaux moments forts ou points clés des réussites du projet, sans forcément leur donner forme visuellement mais plutôt par écrit. 

4. Restitution

Après la séance de créativité, chaque groupe est invité à présenter sa couverture aux autres en expliquant leur choix concernant les gros titres, les images et les histoires qu’ils ont développé et qu’ils envisagent pour l’avenir du projet concerné.

Dans le cadre d’une interview, le facilitateur peut jouer le rôle de présentateur télévisé et interviewer les différents groupes sur la réussite des projets lancés.

A la suite de cela, il est intéressant d’ouvrir un espace discussion où chacun des participants a la possibilité de réfléchir sur les similitudes et différences des visions proposées par chaque groupe et ce que cela implique pour le projet. 

5. Synthèse et suivi

Après avoir résumé les idées clés, les thèmes communs et les visions pour l’avenir du projet, les participants sont invités à transformer ces visions en plans d’action concrets où ils vont pouvoir identifier et formaliser les étapes nécessaires pour réaliser la vision souhaitée.

Enfin, il est important de pouvoir attribuer des rôles et des délais à chacun pour que les plans d’action puissent être mis en œuvre. 

Pour aller plus loin

La Cover Story est un moyen efficace pour dynamiser l’esprit d’équipe et élaborer une vision partagée. Sa réussite repose sur l’habileté à marier imagination et pragmatisme, à favoriser la contribution de chacun de manière juste et à transformer les idées émises en plans d’action réalisables.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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Pour mener à bien des projets de concertation, il est important de savoir gérer de nombreux groupes afin qu’ils puissent échanger entre eux sur le ou les sujets concernés. 

Toutefois, gérer de grands groupes peut s’avérer être une tâche complexe, notamment lorsque l’on est peu, voire seul. 

Pour répondre à cela, le World Café peut être une réponse efficace, permettant d’optimiser la prise de décision collaborative. 

Le World Café, kézako ?

Le World Café est une technique de facilitation de groupe qui permet d’explorer une variété de questions et de générer un dialogue constructif. Cette pratique de dialogue repose sur la conviction que les meilleures idées émergent de conversations authentiques. En organisant des participants en petits groupes autour de tables, chacun apporte sa perspective à la discussion, permettant ainsi de tisser un riche tapis de connaissances et d’expériences partagées.

Le World Café recréé l’atmosphère détendue d’un café, propice à l’échange ouvert et à la créativité. 

De ce fait, il est possible d’échanger sur plusieurs thèmes avec un nombre important de participants (généralement entre 20 et 100 personnes), sans forcément recourir à plusieurs animateurs car les participants eux-mêmes co-animent les sessions. 

Ses différents usages 

Le World Café est un outil polyvalent et flexible, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Le partage d’informations : il est adapté pour créer de l’interconnaissance et du partage d’informations entre les acteurs, qui ne se voient pas souvent, autour d’un sujet. 
• Des projets de concertation publique : il est très efficace pour impliquer les citoyens dans des discussions sur des sujets d’intérêt public comme l’aménagement du territoire, le développement durable, les politiques sociales ou éducatives.
• Le lancement d’une planification stratégique :  les structures peuvent l’utiliser pour générer un dialogue ouvert autour de nouvelles initiatives stratégiques, de l’innovation, ou lors de changements organisationnels importants.
• Le développement communautaire : il est utile pour rassembler diverses parties prenantes afin de discuter de nombreux enjeux. 

Les avantages et limites du World Café

En tant que méthode de facilitation de groupe, le World Café présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

• Il encourage la participation : en créant un environnement détendu et accueillant, le World Café incite les participants à partager ouvertement leurs idées.
• Il met en lumière la diversité des perspectives : le format permet d’intégrer une grande variété de points de vue, ce qui peut conduire à des insights plus riches et des solutions plus créatives.
• Il renforce le sentiment communautaire : le fait de participer à des échanges constructifs amènent les membres de la communauté ou de l’organisation à développer un sens plus profond en terme d’appartenance et de collaboration. 
• Il peut s’adapter à tous les sujets : peu importe la tailles des groupes ou le nombre de sujets, le World Café peut facilement être ajusté pour convenir à tout type de discussion. 
• Il stimule l’engagement des participants : en contribuant activement aux échanges, les participants se sentent plus engagés envers les décisions ou actions qui découlent du processus.
• Il permet de créer de la connaissance : il favorise la co-création de connaissances entre les participants et favorise l’émergence d’idées innovantes qui n’auraient pas pris forme dans des cadres plus formels.

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

• Les participants doivent s’auto-réguler : le fait que les échanges dans chaque groupe ne soient pas guidés par un facilitateur, nécessite aux participants de s’auto-réguler. Un risque de dispersion dans les échanges peut également en être un résultat. Cela peut entraîner une difficulté sur la synthèse des idées et discussions, rendant difficile l’obtention de résultats exploitables. 
• Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite d’un World Café dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre car il sera généralement seul dans ce rôle. 
• Il ne faut pas s’attendre à quelque chose de concret : le World Café permet d’identifier les sujets forts mais ne permet pas de faire ressortir un plan d’action concret après les échanges. Il faut prévoir un autre temps plus opérationnel, potentiellement en petit comité, pour explorer davantage les sujets qui ressortent le plus. 

Comment animer une session en World Café ?

Voici le déroulé typique d’une session de World Café :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut bien préparer le contenu afin de guider au mieux les discussions. Il faut préparer des espaces de discussions avec un espace significatif, avec des tables pouvant accueillir 5 à 10 personnes chacune au maximum. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste le processus du World Café. Dans cette optique, il va communiquer sur les principes à suivre dans le cadre des échanges, notamment l’écoute active ou encore le respect des opinions de chacun. 

3. Lancement des discussions

Les participants vont se diviser en différents groupes et vont au sein de l’espace dédié. L’espace est organisé en tables dont le nombre dépend du nombre de thèmes à discuter ou du nombre de participants (idéalement 5-10 participants par table). Les participants échangent leurs idées à propos d’un thème (ou une question) proposé. Un participant est choisi pour chaque table. Il restera à sa table pendant toute l’animation et s’engage à jouer le rôle de rapporteur. Les rapporteurs gardent une trace écrite des idées discutées.

Au bout d’un temps défini (pouvant aller de 15 à 30 minutes), tous les participants sont invités à changer de table sauf le rapporteur, qui reste pour accueillir les nouveaux arrivants. Il restitue les discussions qui ont eu lieu autour de sa table. Les nouvelles personnes complètent et développent les idées du groupe précédent, tout en enrichissant la réflexion. Les participants changent de table jusqu’à l’épuisement du temps dédié à l’exercice (généralement 2 à 3 changements de tables). 

4. Synthèse 

Après les rondes de discussion, l’ensemble des participants se réunissent en plénière et les rapporteurs de chaque table vont faire la restitution des points clés abordés lors des discussions sur chaque table. 

Pour aller plus loin

Le World Café, bien plus qu’une méthode de facilitation, il s’agit d’un catalyseur de dialogue profond et de collaboration. Cette méthode favorise un espace d’échange où la sagesse collective peut émerger, permettant aux organisations et aux communautés d’atteindre un niveau de compréhension et d’engagement autrement inaccessible.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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Pour mener à bien des projets, la prise et la formalisation des décisions sont cruciales, notamment à la fin d’un processus de concertation.

Toutefois, atteindre un consensus dans un groupe peut être un défi complexe. 

C’est à ce moment que l’échelle de consensus entre en jeu, un outil essentiel qui facilite la prise de décision collaborative et éclairée.

L’échelle de consensus, kézako ?

L’échelle de consensus est un outil permettant de mesurer le degré d’accord ou de désaccord au sein d’un groupe. Concrètement, cela permet de savoir si une proposition, une idée ou une action est acceptée, ou non, par le groupe.

Cet outil est particulièrement adapté pour évaluer plus finement les propositions issues d’un travail de groupe, dans les situations où elles semblent recueillir l’appui de la majorité, mais pourraient néanmoins rencontrer l’opposition d’une minorité, auquel cas on parlera de divergence. 

Ses différents usages 

L’échelle de consensus est un outil adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : il est idéal pour pouvoir mesurer le niveau d’accord des usagers sur des questions d’aménagement du territoire, de politique locale ou encore de projets communautaires 
• Des projets de planification stratégique : il est utile pour évaluer le soutien à des nouvelles initiatives stratégiques par les collaborateurs ou encore des changements organisationnels 
• La gestion des conflits : il est efficace pour identifier et traiter les points de désaccord entre les principaux concernés 

Les avantages et limites de l’échelle de consensus

L’échelle de consensus présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Elle clarifie les opinions : l’échelle permet d’offrir une visualisation simple et claire des positions de chacun des participants, ce qui aide à mieux comprendre les perspectives divergentes. 

Elle prévient les conflits : grâce à la reconnaissance des minorités lors des échanges, l’outil aide à la prévention des conflits potentiels et à renforcer la cohésion du groupe. 

Elle promeut un dialogue constructif : le fait d’identifier les zones de désaccord entre les participants permet d’encourager et d’enrichir la discussion. 

Elle favorise et accélère la prise de décision équilibrée : les décisions prises à l’issu de cet outil sont plus équilibrées et inclusives, respectant la majorité, tout en tenant compte des préoccupations des minorités. 

Toutefois, cet outil n’est pas exempt de limites : 

Il est très complexe à utiliser dans de grands groupes : ça peut être très difficile de pouvoir interpréter et gérer la position des différents participants d’un grand groupe 

Comment animer une session avec l’échelle de consensus ?

Le facilitateur guide la discussion et travaille sur les raisons des divergences afin d’amener vers un consensus global du groupe. 

1/ Présentation des propositions

Pour démarrer l’activité, il faut que l’ensemble des participants soient bien au fait des propositions, actions ou idées proposées. 

2/ Présentation du tableau et phase de vote

Le facilitateur met à disposition un grand panneau, où celui-ci va afficher les propositions qui sont apparues comme consensuelles. Chaque participant va donc évaluer chaque proposition et ensuite voter en fonction de son degré d’accord avec celle-ci. Chacune d’elles sont votées sur cinq niveaux différents, allant de gauche à droite : 

• Je suis prêt à porter : cela signifie que le participant s’engage à porter l’action et à contribuer à sa mise en oeuvre
• J’appuie : le participant soutient l’idée ou la proposition mais il ne souhaite pas s’engager pour la mettre en oeuvre 
• Je peux vivre avec : le participant est indifférent à la proposition, il n’attache pas d’importance particulière à la mise en œuvre, ou non, de la proposition. 
• J’ai besoin de plus d’informations : le participant a besoin de plus de discussions ou d’informations afin de mieux cerner la proposition et donc de pouvoir se positionner à la suite des échanges. 
• Véto : le participant est totalement opposé à la proposition ou à l’idée. 

3/ Discussion de groupe

Après la phase de vote, une discussion est menée avec les participants pour comprendre les raisons des différents niveaux d’accord. Lorsqu’un ou plusieurs participants se positionnent à l’extrême droite de l’échelle (proche du véto), il est crucial de comprendre les raisons de son désaccord. Le facilitateur engage alors un dialogue pour identifier les ajustements possibles qui pourraient conduire à un accord de principe plus large, c’est-à-dire quels sont les éléments qui pourraient amener les participants à se repositionner sur l’échelle.

4/ Recherche de solutions 

Après la phase d’échanges, les participants sont invités à travailler sur les propositions qui ne font pas consensus en les modifiant pour que ce soit potentiellement le cas. 

5/ Clôture de l’activité 

L’activité s’arrête après qu’il n’y ait plus, ou presque, de participants qui restent dans la partie extrême droite de l’échelle, à savoir le véto. 

Pour aller plus loin

L’échelle de consensus n’est pas seulement un outil de mesure d’opinion, c’est un facilitateur de dialogue et de compréhension mutuelle. A la fin d’un processus de concertation, elle facilite la prise et la formalisation de décisions éclairées, de manière démocratique et inclusive, un moment crucial pour une organisation souhaitant optimiser sa prise de décision collective.

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Nous sommes à quelques jours des fêtes de fin d’année, et c’est dans ce sens que nous allons clôturer cette série sur les outils de rétrospective. 

Après avoir traité de la rétrospective 4L et du Glad Sad Mad, il est temps de s’attaquer au dernier outil que nous utilisons régulièrement : le Start Stop Continue.

Le Start Stop Continue, qu’est-ce donc ?

Le Start Stop Continue est un outil de rétrospective qui aide à évaluer et améliorer les processus au sein d’une équipe ou d’un projet. Il permet d’identifier toutes les pratiques qui méritent d’être commencées (Start), arrêtées (Stop) et poursuivies (Continue).
Nous pouvons décortiquer chaque point :

Start : cette catégorie concerne l’identification de nouvelles pratiques, actions, stratégies ou activités que l’équipe n’utilise pas encore mais qui pourraient apporter une plus-value afin d’améliorer le travail et d’atteindre les objectifs visés par le collectif. Dans ce cas, il s’agit principalement d’adopter de nouvelles techniques, de nouveaux outils ou encore d’implémenter de nouvelles idées.

Stop : au sein de cette catégorie, l’équipe va réfléchir et identifier les actions, habitudes ou processus en cours qui ne sont pas efficaces ou qui peuvent avoir un impact négatif. L’idée est donc de pouvoir déterminer ce qui devrait être arrêté afin d’améliorer l’efficacité et le succès de l’équipe et d’éviter de perdre du temps ou encore des ressources.

Continue : ici, l’équipe va discuter des pratiques, actions ou encore outils utilisés actuellement et qui fonctionnent bien, auquel cas ils sont maintenus. L’idée est de pouvoir conserver ce qui fait le succès de l’équipe, ce qui contribue positivement à l’avancement des projets ou encore à un environnement de travail adapté par exemple. Il faut reconnaître ces réussites et les maintenir, voire les renforcer.

Comment animer une séance de Start Stop Continue ?

1 – Préparer le Terrain

Comme pour les deux outils précédents, il est primordial d’établir un environnement où honnêteté et ouverture règnent. L’animateur de la session doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Il doit également expliquer clairement l’objectif de l’activité pour que chacun puisse comprendre mutuellement ce qui sera abordé. De ce fait, il expliquera la méthodologie adoptée, ici le Start Stop Continue, avec les différents concepts à connaître.
Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses des questions de l’activité :
Que devrions-nous commencer à faire ? (Start)
Que devrions-nous arrêter de faire ? (Stop)
Que devrions-nous continuer à faire ? (Continue)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager ses points avec l’ensemble de l’équipe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager ses idées pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les points évoqués dans la partie Stop et Start, afin d’affiner au mieux ce qu’il faudrait arrêter comme ce qu’il faudrait démarrer. Guidez le groupe en pointant éventuellement les idées émises qui semblent hors du cadre ou encore des divergences.

5- Prioriser

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 3 idées qui sont les plus importantes pour eux, en priorité sur ce qu’il faudrait commencer à faire et ce qu’il faudrait arrêter de faire.

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Start Stop Continue

Le Start Stop Continue est un outil très efficace pour de nombreuses raisons :

Il encourage la culture de l’amélioration continue : il permet d’identifier régulièrement les bonnes pratiques et les opportunités pour optimiser les processus à terme

Il aide les équipes à clarifier la direction à prendre : il permet de voir ce qui fonctionne bien, ce qui nécessite une modification ou un arrêt et ce qui nécessite d’être initié. Cela offre donc une direction claire pour le futur.

Il aide à prioriser ce qui compte vraiment : il donne une visibilité sur les actions et ressources les plus bénéfiques pour l’équipe et les projets

Il aide à responsabiliser les équipes : en prenant des décisions en collectif concernant les actions à mettre en place, les membres de l’équipe se sentiront plus responsables et acteurs du changement, ce qui favorise également leur implication et engagement.

Il permet à l’équipe de s’adapter aux changements : en établissant régulièrement des actions correctives, l’équipe est capable d’être flexible et de s’adapter aux révisions des méthodes de travail

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ?

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La fin de l’année approche. C’est un moment propice pour réaliser une rétrospective avec l’équipe pour préparer l’année qui arrive.

La semaine dernière, nous avons vu un outil de rétrospective que nous utilisons souvent, la rétrospective des 4L.

Cette fois, nous allons parler d’un autre outil : le Glad Sad Mad. 

La rétrospective Glad Sad Mad, kézako ? 

C’est un outil qui aide les collaborateurs à réfléchir sur les aspects émotionnels de leur travail. C’est une méthode qui permet aux membres d’un groupe d’exprimer leurs émotions à propos d’un moment particulier, d’un projet ou d’une situation en se basant sur les trois émotions les plus simples à ressentir : content (Glad), triste (Sad) et fâché (Mad). 

Ainsi, cet outil permet aux membres d’un groupe de pouvoir se livrer sans timidité et d’entrer en empathie les uns avec les autres afin d’entrer dans une phase d’amélioration continue. 

L’objectif est donc de mobiliser l’intelligence émotionnelle de l’équipe pour définir des actions d’amélioration pour la prochaine étape.

Comment animer une séance de rétrospective Glad Sad Mad ?

Voici un déroulé type sur comment l’on peut animer une séance de rétrospective Glad Sad Mad : 

1 – Préparer le Terrain

Comme pour l’outil précédent, il est crucial d’établir un environnement ouvert et honnête. L’animateur doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Une compréhension partagée de l’importance et de la valeur de cette activité est essentielle pour son succès.

Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2 – Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses aux questions de l’activité  : 

• Qu’est ce qui vous a rendu fier en lien avec le sujet (livrable, projet, point d’étape, …) ? (Glad) 
• Qu’est-ce qui vous a rendu triste ? (Sad) 
• Qu’est-ce qui vous a énervé ? (Mad)

3 – Partage et discussion

Par la suite, invitez chaque participant à partager son ressenti avec l’ensemble du groupe au travers des différentes sections du tableau et de l’expliquer brièvement. S’il y a des éléments similaires, vous pouvez les regrouper.

4 – Analyse et échange

Une fois que tout le monde a fini de partager son ressenti pour chaque catégorie, demandez à l’équipe de discuter autour des points communs et des éléments divergents. Encouragez l’équipe à explorer les problèmes sous-jacents, notamment concernant le Sad et le Mad. 

Guidez le groupe afin de pouvoir dégager des possibles solutions et/ou améliorations. 

5- Prioriser 

Demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 2-3 idées qui sont les plus importantes, en priorité parmi les énervements et les tristesses. 

Prenez connaissance collectivement des idées qui ont été les plus votées.

6 – Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation afin d’actionner les prochaines étapes.

Généralement, derrière la tristesse se cache un besoin de réconfort et derrière la colère se cache un besoin de reconnaissance et de respect. 

Attribuer des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective Glad Sad Mad

Cet outil dispose de nombreux atouts non négligeables pour une équipe : 

Il encourage l’expression des émotions de chacun : les participants du groupe peuvent faire part de leurs émotions, qu’elles soient positives ou négatives, ce qui aide à créer un cadre plus ouvert et empathique. En complément, il favorise la cohésion et la solidarité au sein de l’équipe. 

Il est très facile à mettre en place : comme la rétrospective 4L, cela ne demande pas de moyens colossaux car il est très accessible et très facile à remplir par l’ensemble des participants. 

Il facilite la résolution de conflits : en abordant les frustrations de chacun manière structurée, il peut aider à désamorcer les tensions potentielles et à trouver des solutions constructives. 

Il permet d’identifier les problèmes sous-jacents : les discussions autour du “Sad” et du “Mad” peuvent révéler des problèmes ou défis rencontrés au sein de l’équipe qui n’auraient pas pu être soulevés autrement.

Il permet d’orienter vers des actions correctives : après avoir identifié les émotions et les problèmes, l’équipe peut se concentrer sur la planification d’actions concrètes pour améliorer la situation, ce qui renforce le sentiment d’efficacité et de progrès.

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ? 

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La fin de l’année approche. C’est un moment propice pour réaliser une rétrospective avec l’équipe pour préparer l’année qui arrive.

La rétrospective est une session de travail en intelligence collective avec les membres de l’équipe pour prendre du recul sur la manière dont on travaille ensemble. On identifie les points qui fonctionnent bien et les autres qui sont à améliorer et on identifie ensemble des actions correctives.

C’est une pratique issue des méthodes agiles, organisés à chaque fin de cycle important pour une équipe (sprint, livraison, …). 

Nous partagerons 3 outils de rétrospective que nous utilisons le plus souvent. 

Aujourd’hui, abordons le premier outil : la rétrospective des 4L

Mais c’est quoi la rétrospective des 4L?

La rétrospective 4L est une activité d’équipe conçue pour comprendre ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, ce qui a manqué et ce qui peut être amélioré. Les 4L signifient Liked (aimé), Learned (appris), Lacked (manqué) et Longed for (désiré). Les participants réfléchissent à ces aspects à partir de leur expérience récente, de leur vécu, ce qui permet d’identifier les succès, les leçons, les besoins et les désirs de chacun pour une amélioration continue. 

Comment animer une séance de rétrospective 4L ?

Afin d’animer une rétrospective 4L, voici un déroulé type de comment on peut utiliser cet outil : 

1. Préparer le terrain

Avant de lancer la rétrospective, il est crucial d’établir un environnement ouvert et honnête. L’animateur doit clairement définir les attentes et le ton de la session. Une compréhension partagée de l’importance et de la valeur de cette activité est essentielle pour son succès.

Vous pouvez animer cet atelier en ligne en utilisant des tableaux blancs comme Miro ou en présentiel en utilisant des feuilles et des feutres.

2. Réflexion individuelle

Demandez à chacun des participants de réfléchir individuellement pendant 5 minutes aux réponses aux questions de l’activité : 

• Quelle est la chose que j’ai aimé le plus ?
• Quelle est la chose que j’ai appris le plus ?
• Quelle est la chose qui m’a le plus manqué
• Comment je verrai la suite ? (ou ce que je désire le plus) 

4- Partage et discussion

Par la suite, demandez à chacun de partager ses idées. S’il y a des idées similaires, vous pouvez les regrouper.

5- Prioriser 

Une fois que tout le monde a fini de partager ses idées, demandez aux participants de prioriser en votant individuellement les 4 idées qui sont les plus importantes pour eux (un vote par question). 

Prenez connaissance collectivement des 4 idées qui ont été les plus votées.

6. Assigner des actions de suivi

L’étape finale consiste à identifier des actions correctives pour améliorer la situation notamment pour répondre aux manques et actionner les prochaines étapes.

Attribuez des actions concrètes. Demandez des volontaires pour prendre en charge les actions identifiées et assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu de lui pour les prochaines étapes.

Les avantages de la rétrospective 4L 

Cet outil dispose de nombreux avantages lors de sa mise en place pour les équipes : 

Il est très facile à mettre en place : que ce soit en présentiel comme en ligne, c’est un outil très simple d’utilisation, accessible à tous et très facile à remplir par l’ensemble des participants. 

Il favorise la communication ouverte et la cohésion d’équipe :  le format structuré du 4L encourage les membres de l’équipe à s’exprimer librement et honnêtement sur leurs expériences et à partager leurs pensées et sentiments. Cela renforce donc la confiance et la compréhension mutuelle de chacun.

Il met en exergue le positif et la reconnaissance : il permet d’identifier et de reconnaître les points forts, les succès de l’équipe, ce qui peut motiver et renforcer le moral de chacun. 

Il permet d’identifier les besoins et les lacunes : la concentration est faite sur ce qui manque et sur ce qui est désiré, où les équipes vont pouvoir identifier les ressources, les compétences et/ou les soutiens dont elles ont besoin pour améliorer leurs performances futures.

Il facilite l’engagement des collaborateurs : il implique activement l’ensemble des membres de l’équipe, ce qui peut favoriser et renforcer leur engagement car ils se sentent écoutés et valorisés. 

Vous souhaitez adopter la bonne posture pour pouvoir utiliser cet outil de rétrospective pour vos équipes ? 

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A partir de la vidéo ci-dessus, nous vous présentons une scène assez banale du pays qui est dans une situation complexe où l’électricité et l’eau courante sont rares, où le chômage, l’insécurité, la corruption et l’inflation sont monnaie courante.

Imaginez travailler dans de telles conditions. Ici, l’agilité n’est pas une mode, c’est une nécessité.

Les gens ont transformé ces défis en opportunités, en trouvant des solutions innovantes avec des ressources limitées.

Ils ont embrassé l’agilité comme une mentalité, défiant des obstacles complexes avec une combinaison inspirante de créativité, de détermination et de positivité.

Mais comment développer cette agilité au quotidien ?

Voici quelques pistes d’actions concrètes que vous pourriez mettre en oeuvre :

Innovez dans les contraintes : identifiez un défi auquel vous faites face et cherchez des moyens novateurs de le surmonter malgré les limites.

Apprentissage continu : investissez du temps dans l’apprentissage de nouvelles compétences, cela renforcera votre adaptabilité.

Sortez de votre zone de confort : expérimentez de nouvelles approches et idées, même si elles semblent initialement audacieuses.

Favorisez la collaboration : échangez avec des personnes de divers horizons pour obtenir de nouvelles perspectives sur vos problèmes.

Cultivez la créativité : consacrez du temps à des activités créatives pour stimuler votre pensée créative et votre capacité à trouver des solutions uniques.

Adoptez une mentalité de résilience : face aux revers, faites preuve de résilience en cherchant des moyens de rebondir au lieu de vous décourager.

Maintenant, à vous de jouer ! Relevez vos propres défis, avec une touche d’agilité et de créativité !

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le sujet de l’agilité, inscrivez-vous à nos prochaines sessions de formation.

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Mais pourquoi tant de frustration ? Tout simplement parce que trop souvent, ces icebreakers sont conçus davantage pour amuser le facilitateur et briser la routine, plutôt que d’apporter une réelle valeur aux participants ou à l’atelier.

Alors, comment savoir si un icebreaker est un succès ou un échec ? Voici quelques indicateurs à surveiller :

• Si les participants sont enthousiastes et que des synergies concrètes se créent,
• Si les retours après l’activité sont positifs,
• Si les échanges entre participants deviennent plus enrichissants,
• Si le temps d’échauffement est réduit, facilitant la collaboration,
• Si personne n’est exclu ou mal à l’aise,
• Si l’ambiance de travail s’améliore,
• Si la confiance est palpable et la communication fluide,
• Et parfois, si la réflexion sur l’objectif de l’atelier est déjà amorcée.

Il existe plusieurs méthodes et idées d’icebreakers, mais après des milliers d’animations avec l’équipe de Red Samurai, voici nos retours d’expérience :

Peu importe la répétition d’un icebreaker, tant qu’il génère des conversations qui connectent tout le monde pour avancer sur le sujet de l’atelier, alors c’est OK. Alors faites 1000 fois le même icebreaker si ça répond à l’objectif.

Nous aimons le jeu, mais il doit avoir un objectif clair. Si vous ne pouvez pas expliquer en quoi le jeu profite aux participants et à l’atelier, alors abstenez-vous !

Surtout, ne forcez jamais un participant ni ne le mettez dans une situation inconfortable.

Enfin, pas d’icebreaker sans débriefing. Si les gens veulent simplement jouer, il y a d’autres moments pour cela.

En résumé, ce ne sont pas les icebreakers en eux-mêmes qui sont importants, mais bien les discussions qui en découlent.

Les icebreakers jouent un rôle clé dans le succès de votre atelier, mais ils peuvent également être un piège s’ils ne sont pas bien pensés. Alors, ne négligez pas cette étape. Investissez votre énergie intelligemment aux bons endroits !

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le sujet, inscrivez-vous à nos prochaines sessions de formation.

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L’année 2023 fait office de concrétisation puisqu’au 1er janvier, la DPRI se voit transférer, formellement, ses agents. Red Samurai a participé à la création et à la structuration de ce nouveau service.

Un acteur qui prône la démocratie participative

Le Conseil Départemental de la Réunion compte plus de 6 100 agents (chiffres 2021) qui agissent sur les projets concernant les plus de 860 000 habitants de l’île. Ses domaines d’intervention sont pluridisciplinaires, ils varient du social à l’habitat en passant par l’agriculture ou encore l’insertion et la mobilité.

Il s’agit d’un organisme qui investit ses ressources dans la démocratie participative autant en interne, comme il est question avec le projet DPRI, qu’en externe, par exemple au travers du Budget d’Initiative Citoyenne (BIC). Le BIC offre une plateforme participative en ligne par laquelle les réunionnaises et réunionnais peuvent proposer un projet et le soumettre aux votes et contributions de ses compatriotes. Le Département alloue un montant total de 1 000 000 € à départager entre les projets retenus. Chaque projet peut recevoir une contribution de 15 000 € (ou 50 000 € si le projet concerne plus de 200 personnes).

Mise en place d’un projet d’envergure en interne

La nouvelle Direction des Proximités Renforcées et des Interventions est un service qui a pour vocation d’appuyer et de renforcer les actions réalisées du Conseil Départemental en faveur des personnes âgées et des personnes en situation de handicap. Pour ce faire, cette direction rassemblera les services chargés de l’instruction et de la gestion de ces aides telles que les Aides Sociales aux Adultes (ASA) et les services Actions de Santé (AS). 

De plus, la création de cette direction permettra aussi un dialogue renforcé en interne entre les différents services, et renforcera sa capacité à faire part des retours d’expérience de terrain utiles à la définition des politiques en faveur de ces publics.

La collectivité présidée par Cyril Melchior a, de manière concrète, souhaité (avec le concours de Red Samurai) la mobilisation en interne des acteurs pour établir deux axes de travail sur la co construction : la DPRI, sa feuille de route ainsi que son plan d’actions prioritaires pour l’année 2023.

Quelles tâches ont été réalisées par Red Samurai ?

• Un accompagnement méthodologique adapté par la mobilisation de l’intelligence collective
  
• La consultation de l’avis des agents quant à leur sentiment d’appartenance à la nouvelle direction en mettant en place un forum ouvert sur deux journées,  les 7 et 8 novembre 2022. Les objectifs de ce forum ouvert était d’engager le maximum d’agents dans le projet, d’explorer les préoccupations et craintes de chacun tout en explorant de possibles solutions
  
• La facilitation et l’animation de ces deux journées par le biais d’ateliers participatifs
   
• La collaboration pour la mise en place de la feuille de route pour l’année 2023.

Le forum ouvert, un atout important du projet

L’organisation d’un forum ouvert symbolise une pluralité de retours et de propositions et c’est dans ce sens que ce mode a été choisi afin de développer le sentiment d’appartenance des collaborateurs. Néanmoins, cette réalisation n’est jamais aisée et une multitude de défis peuvent l’entraver. A travers ce projet, deux points ont attiré notre attention. L’un sur le sentiment d’appartenance et l’autre vis-à-vis du forum ouvert en lui-même.

• Comment aborder la question dudit sentiment ?

Un point commun ou un avis partagé sont des appuis forts qui permettent de former un socle entre les individus et de profiter, par leur implication, de rendus fournis et qualitatifs. C’est le cas, ici, lorsque nous nous sommes rendu compte que le respect de l’usager et de son parcours animait l’ensemble des agents.

• Comment appréhender, dans un forum ouvert, le flux de retours et le rendre compréhensible à tous les niveaux ?

L’expertise de Red Samurai en facilitation et en agilité est le moteur de ses actions. Il est nécessaire de segmenter le recueil des idées : recueillir la totalité des questions, organiser quelques grandes thématiques communes à des ensembles de questions et enfin axer la réflexion sur ces thématiques.

Nous menons la vie dure aux idées préconçues

Les préjugés sont monnaie-courante quant aux ateliers de réflexion. Au cours des projets dans lesquels Red Samurai a été impliqué, nous avons remarqué des craintes, des interrogations concernant les outils utilisés pour mobiliser l’intelligence collective et du « agir ensemble ». Néanmoins, ces doutes laissent place aux commentaires positifs après les évènements. Il y a toujours un avant et un après !

Plusieurs témoignages viennent corroborer cette vision à la suite des ateliers : 

«… Ça a été une vraie surprise de voir autant de monde et cette volonté de vouloir nourrir les débats, témoigner de ce qui ne va pas et ce qu’il faut faire pour que ça aille mieux… »

« … C’était productif, fructueux, plus on est de cerveaux et plus on peut s’approcher de sujets auxquels on aurait pas pensé. Ça nous évite de rester coincés dans nos petites réflexions du quotidien … »

«… C’est super enrichissant… »

« … C’est une direction qui vient à notre rencontre, […], ça c’est important, on en a besoin sur le terrain pour construire une nouvelle dynamique. »

Les enseignements et résultats des ateliers collaboratifs

La démarche de consultation des agents a permis de répondre aux objectifs et d’apporter des pistes d’amélioration notamment sur l’accompagnement. Voici les résultats :

• Plus de 200 participants mobilisés
  
• 23 groupes de discussions formés
  
• 6 enjeux principaux de préoccupations identifiés tels que :
  • L’organisation hiérarchique, la transversalité, l’articulation et les liens fonctionnels avec les directions thématiques;
  • L’harmonisation des dispositifs d’aides et la simplification de l’instruction des dossiers;
  • Le renforcement des moyens humains;
  • La réorganisation et l’optimisation des accueils physiques, numériques et téléphoniques;
  • L’amélioration de la confiance et de la considération de la collectivité à l’égard des agents;
  • L’amélioration du bien-être des agents.
    

Cet appel à la démocratie participative a aussi concouru à ressortir des éléments qualitatifs intéressants tels que la forte mobilisation des agents, preuve concrète d’adhésion à la démarche ou encore l’existence d’un socle commun sur le respect de l’usager qui facilite la remise en place du parcours-usagers au centre de l’organisation.

Pour finir, il est important de soulever que la consultation interne a directement mené à une concrétisation avec le déploiement du nouveau service et la mise en œuvre de la feuille de route 2023.

Mesdames, messieurs, agents du Département, merci pour votre participation et vos réflexions éclairées et félicitations pour votre nouvelle Direction co-construite !

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