Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Nous entamons la seconde partie de ce dossier qui se veut explorer le concept de l’intelligence collective du point de vue scientifique. Cette fois-ci, nous allons nous pencher sur une étude réalisée en 2023, qui révèle comment l’intelligence collective se manifeste dans un cadre scolaire.

L’intelligence collective existe dans la classe

L’intelligence collective n’est pas un concept absent des sciences de l’éducation, et c’est ce que souhaite prouver la doctorante Sylvie FORNERO et le professeur des universités Jean-Claude REGNIER en 2023 par le biais d’une étude nommée “Intelligence collective dans la classe : Impact des interactions et autres facteurs sur l’intelligence collective dans des groupes de travail restreints au collège ».

L’objectif de cette étude était d’explorer le concept de l’intelligence collective dans le contexte éducatif, plus particulièrement de déterminer si les enfants, comme les adultes, peuvent vivre une expérience d’intelligence collective lors de travaux de groupe. Ainsi, ils ont examiné comment les interactions entre élèves, le rôle de l’enseignant et d’autres variables influencent l’émergence de l’intelligence collective.

Pour ce faire, ils ont mené cette étude au sein d’un collège lyonnais, impliquant des élèves de 6ème, rassemblés en 9 groupes, confrontés à des problèmes de mathématiques. En utilisant des questionnaires, des observations et des analyses d’interactions, ils ont cherché à comprendre les dynamiques qui favorisent ou inhibent l’intelligence collective.

Ils ont examiné une série de processus et d’états émergents tels que la communication, la collaboration, la gestion du temps, et les activités cognitives. Ils ont également pris en compte des états émergents comme la confiance, le flow (absorption cognitive), l’inclusion de tous, la convergence des avis, le plaisir de travailler ensemble et la satisfaction du résultat obtenu.

De plus, chaque groupe a été évalué sur une échelle de 0 à 6 pour estimer leur collaboration et déterminer si elle était profitable ou non, ce qui a permis d’évaluer l’intelligence collective de chaque groupe.

Voici ce que l’on en retient principalement de l’étude :

• Encourager la divergence : l’élève qui ose penser différemment dans les groupes est un catalyseur qui peut enrichir et dynamiser la réflexion collective grâce à ses idées parfois inattendues. Favoriser l’originalité de pensée et permettre à la convergence des idées sont des éléments importants, bien que cela comporte le risque que certains élèves soient moins constants ou attentifs. Ce type d’élève a besoin de collaborateurs qui le complètent, pour que le groupe puisse tirer le meilleur parti de leur créativité.

• Un double leadership : Les résultats mettent en lumière que les groupes les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui suivent un seul leader, mais ceux qui bénéficient de contributions diversifiées. Les membres les plus loquaces ne sont pas toujours ceux qui apportent les idées les plus pertinentes. Ainsi, une distribution équilibrée du leadership et des opportunités de parole entre les membres est un facteur clé pour renforcer l’intelligence collective d’un groupe.

• Accueillir la complexité des situations : les observations montrent que l’intelligence collective peut émerger même au sein de groupes où l’on ne retrouve pas les attentes classiques de comportement comme une bonne qualité d’écoute, le respect des autres, l’ouverture ou encore l’empathie. Elle peut donc se développer même dans des environnements animés et apparemment chaotiques. Il en ressort donc qu’en naviguant dans la complexité et en harmonisant les contradictions internes du groupe, cela favorise la mobilisation de l’intelligence collective.

• Nécessité de règles de fonctionnement souples : L’intelligence collective ne se limite pas aux groupes calmes et respectueux des règles, mais se manifeste souvent au sein de dynamiques de groupe variées, où il y a un mélange complexe de comportements, y compris celles où règnent détente et d’humour, qui semblent consolider les liens du groupe. Ces derniers peuvent paraître contre-productifs, cependant, ils contribuent souvent à renforcer la cohésion et à favoriser un esprit d’équipe solide.

• Posture enseignante adaptée aux besoins des groupes : la manière dont l’enseignant interagit avec les groupes peut soit encourager, soit inhiber l’intelligence collective. En fournissant des éclaircissements au moment adéquat et en orientant discrètement le processus sans dominer le sujet, l’enseignant facilite un apprentissage autonome et une résolution de problème collaborative. Il faut donc recourir à une approche pédagogique flexible et agile afin de permettre aux élèves de progresser dans leur réflexion et découvertes.

• Le problème soumis doit être complexe : il est essentiel de présenter aux participants un problème suffisamment complexe pour encourager la réflexion et la collaboration entre les élèves, où ils vont devoir trouver des solutions mais aussi se mettre d’accord sur une façon commune de travailler, en écoutant et intégrant les idées des autres. Cependant, il ne doit pas être trop difficile afin d’éviter la frustration et le découragement des participants.

L’intelligence collective dans l’éducation n’est pas seulement une question de regrouper des élèves pour travailler ensemble. Pour l’atteindre, cela nécessite une attention particulière à la dynamique de groupe, à la pédagogie et à l’environnement d’apprentissage. L’étude de Fornero et Regnier ouvre des perspectives fascinantes sur la manière dont nous pouvons cultiver cette intelligence pour préparer les élèves à un avenir collaboratif.

Vous souhaitez découvrir et approfondir vos connaissances sur le sujet de l’intelligence collective afin de mener à bien vos projets ?

Prenez contact avec nous afin que nous puissions vous accompagner dans cette initiative !

SOURCES :

https://theses.hal.science/tel-04327846

https://hal.science/hal-03961712/document

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Ensemble nous sommes plus forts, mais sommes-nous plus intelligents ?

Dans notre quête incessante de compréhension et d’innovation, la question de l’intelligence collective se pose avec acuité. Sommes-nous réellement plus intelligents en groupe ? Ce dossier se propose d’explorer cette interrogation du point de vue scientifique sur le concept de l’intelligence collective.

Avant toute chose, qu’est-ce que l’intelligence collective ?

L’intelligence est une notion complexe à définir. L’intelligence collective l’est encore plus. Elle n’a pas de définition toute faite car elle peut être définie de plusieurs manières, en fonction de l’environnement dans lequel on évolue.  Dans ce dossier, nous allons nous limiter à la forme d’intelligence collective en lien avec la capacité cognitive d’un groupe (comment ils peuvent réfléchir) à résoudre un problème ensemble.

Nous commençons notre dossier par une étude de référence sur le sujet, réalisée en 2010 au sein du MIT.

Le QI d’un groupe existe et ne dépend pas du QI de ses membres

Oui, vous avez bien lu, et c’est ce qui a été démontré au sein d’une étude nommée “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups” menée en octobre 2010 au sein du MIT par le Professeur Thomas W. Malone et les chercheurs : Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland et Nada Hashmi.

Ce n’est qu’en juin 2011 que l’on aura réellement les insights de cette étude lors d’une interview donnée par les chercheurs Anita Williams Woolley et Thomas W. Malone pour Harvard Business Review.

L’objectif de cette étude était d’explorer l’influence de l’intelligence collective sur la performance de groupes variés. Pour mener à bien cette expérience, 192 groupes ont été formés au hasard et soumis à différentes tâches nécessitant collaboration et résolution de problèmes. La performance de chaque groupe a été évaluée pour identifier un « facteur c » d’intelligence collective

Voici ce qu’il en est ressorti principalement :

• Il y a une faible corrélation entre l’intelligence collective d’un groupe et le QI individuel de ses membres.
• Des éléments comme la satisfaction, la cohésion ou la motivation du groupe n’ont pas d’impact significatif sur l’intelligence collective.
• L’intelligence individuelle ne détermine pas forcément la capacité collective du groupe à performer.

Ils ont ainsi constaté l’émergence de 2 facteurs déterminants influençant l’intelligence d’un groupe :

1. La perception sociale : Ils ont constaté que lorsque le groupe était composé de membres capables de deviner les émotions dans les yeux des autres (test du “Reading the mind in the eyes”) , le groupe était en moyenne plus intelligent collectivement. De plus, “les femmes obtenaient en moyenne des résultats plus élevés que les hommes dans cette mesure de perception sociale” explique Malone lors de l’interview.
2. La répartition du temps de parole : Lorsqu’une ou deux personnes prennent trop de place au sein du collectif, le groupe est en moyenne moins intelligent collectivement que si la participation et la parole étaient distribuées équitablement entre tous les membres.

Cette étude souligne que l’équilibre dans la distribution de la parole et la sensibilité sociale des membres améliorent l’intelligence collective d’un groupe. Ces compétences facilitent une communication efficace et des interactions de qualité, cruciales pour la résolution de problèmes. Bien que ces soft skills soient souvent attribués aux femmes, l’étude rappelle qu’elles ne sont pas exclusives à un genre mais représentent des compétences clés accessibles à tous, bien que statistiquement plus fréquentes chez les femmes.

Elle remet en question les attributs qu’on accorde généralement aux collectifs, notamment la cohésion, la motivation ou la satisfaction, qui n’ont finalement pas beaucoup d’influence sur l’intelligence et l’efficacité d’un groupe. Le rôle de l’équité de parole, de l’intelligence sociale et de l’empathie, semble plus important.

Cette étude nous invite à mieux structurer nos temps collectifs (réunion, atelier, ..) pour que tout le monde puisse s’exprimer de manière équitable en utilisant, par exemple, les techniques de facilitation. Elle nous montre aussi l’importance de développer des softs skills tels que la prise de parole, l’écoute active ou encore l’intelligence émotionnelle.

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Pour réussir à faire des projets ensemble, il est important de penser à l’avenir. 

Cela veut dire qu’on doit être créatif et trouver de nouvelles idées pour intéresser tout le monde.

Mais changer les choses en profondeur peut être difficile, surtout si on continue à faire les choses comme avant et qu’on a du mal à voir plus loin.

C’est pour ça qu’il faut trouver de nouvelles façons de travailler qui rendent tout le monde motivé et qui donnent de bons résultats.

Vous avez déjà imaginé à quoi ressemblerait votre projet dans 5 ou 10 ans ?

La « Cover Story » est un outil qui peut vous aider à le découvrir.

La Cover Story, kézako ?

La Cover Story, c’est une manière ludique et créative de travailler en groupe.

Imaginez que les participants de votre projet se projettent dans le futur et qu’ils créent la première page d’un magazine qui n’existe pas, pour fêter le succès de ce projet ou d’une idée en cours de développement. Ils font comme si ce futur était déjà arrivé. 

Il y a aussi une autre façon de faire où, au lieu de créer la une d’un magazine, les participants s’imaginent faire une interview à la télé, comme s’ils étaient déjà des stars car le projet est un succès. Cette manière de faire permet aux participants de rêver grand, d’imaginer toutes les choses qui pourraient arriver et à réfléchir à ce qui a permis cette réussite. 

Ce n’est pas juste pour se fixer des objectifs ambitieux, mais aussi pour donner à tout le monde l’envie de s’investir sur le long terme.

Ses différents usages 

La Cover Story est un outil puissant, adapté à de nombreux contextes, notamment : 

• Des projets de concertation publique : Il est très efficace pour impliquer les citoyens  dans la planification des projets urbains, le développement de politiques publiques ou encore la mise en œuvre de stratégies de développement durable. Il est idéal pour recueillir un ensemble d’idées innovantes afin de construire une vision commune pour l’avenir d’une ville, voire au-delà.
• Le lancement d’une planification stratégique :  il aide les structures à visualiser leurs succès futur, ce qui permet de définir les objectifs à atteindre et d’identifier les étapes importantes à suivre. Cela peut aider à la motivation intrinsèque de l’équipe. 
• Le lancement d’une innovation ou le développement d’un nouveau produit : il est utile pour imaginer l’impact futur de l’innovation ou du produit sur le marché grâce à la créativité des membres de l’équipe 
• Un changement organisationnel : il est efficace pour aider les équipes à se projeter dans un avenir où les changements au sein de leur organisation ont été réussis et quels ont pu être les conséquences de ces changements. 

Les avantages et limites de la Cover Story

La Cover Story présente de nombreux avantages qui peuvent s’inscrire dans de nombreux types de projet, notamment une démarche de concertation : 

Il permet de donner une vision partagée : cet outil facilite la création d’une vision commune du futur souhaité par les collaborateurs, en les alignant sur des objectifs et aspirations partagés pour que le(s) projet(s) soi(en)t un succès. 

Il stimule la créativité : en invitant les participants à imaginer la couverture d’un magazine fictif dans le futur ou encore le déroulé d’une interview télévisée, cela encourage la pensée créative et notamment le fait de penser hors de la boîte, ce qui génère des idées innovantes et originales. 

Il encourage la motivation et l’engagement : cette méthode de facilitation rend les sessions de travail plus interactives et engageantes, où les participants sont les principaux acteurs de l’activité. Comme ils contribuent activement au projet de cette manière, cela augmente leur motivation et leur engagement.

Il facilite la communication entre les participants : cet outil aide à briser les barrières entre l’ensemble des participants en créant un cadre ludique et non conventionnel propice à l’émergence et l’expression des idées de chacun au sein du collectif. 

Il permet d’identifier les étapes clés et les défis d’un projet : grâce à la visualisation du projet dans le futur, les participants peuvent mieux cerner et comprendre les étapes nécessaires pour y parvenir ou encore anticiper les obstacles afin de les surmonter. 

Cependant, cet outil n’est pas à l’abri de certaines limites : 

Il nécessite d’avoir un facilitateur compétent : la réussite du Cover Story dépend principalement de la capacité du facilitateur à guider la discussion et maintenir l’engagement. Il doit être capable de bien poser le cadre. sans une facilitation attentive, il est possible que certaines idées ou préoccupations de participants soient sous-représentées, ce qui peut conduire à une vision biaisée du futur souhaité.

Il y a un risque de non faisabilité : le fait d’imaginer un futur idéalisé peut parfois mener à des visions beaucoup trop irréalistes par rapport au contexte initial, ce qui peut freiner la mise en oeuvre des éléments exposés. 

Il faut faire attention au décalage entre l’ambiance formelle du groupe et la posture nécessaire pour l’activité  : sur un groupe très formel, il peut être très difficile de mettre en place cette activité car elle amène à une ouverture d’esprit qui n’est pas forcément acceptée par tous les participants d’un collectif, notamment sur le jeu de rôle par exemple. 

Comment animer une session de Cover Story?

Voici le déroulé typique d’une session de Cover Story :

1. Préparation à la session

Avant de démarrer l’activité, il faut bien clarifier le ou les objectifs visés et ce que l’on souhaite accomplir. Ensuite, il faut s’assurer que l’on a bien un groupe diversifié afin d’assurer une multitudes de perspectives. Il faut préparer des espaces pouvant accueillir l’ensemble des participants, généralement entre 5 à 10 personnes par groupe.

Enfin, il faut préparer et rassembler tout le matériel nécessaire pour la réalisation de cette activité, à savoir des magazines, des ciseaux, des feutres ou marqueurs, de la colle, des feuilles de papier pour faire la couverture ou encore des post-it. 

2. Accueil et introduction

Le facilitateur va accueillir l’ensemble des participants et leur expliquer les objectifs visés et en quoi consiste la Cover Story. Dans cette optique, il va poser un cadre favorisant une ambiance ouverte et créative. De plus, il va donner les directives concernant le temps alloué pour l’activité. 

3. Lancement des échanges et de la création

Les participants vont se diviser en différents petits groupes et vont au sein de l’espace dédié afin de favoriser la collaboration. L’espace est organisé de sorte à ce qu’il y ait suffisamment de place pour chaque participant au sein du groupe (idéalement 5-10 participants par espace). 

Chaque groupe va réfléchir et brainstormer sur ce que pourrait être le futur succès du projet, à lancer, ou en cours. Ils vont réfléchir sur ce que pourrait être les gros titres, les images ou encore les histoires qui feraient la une du magazine.

A la suite de la session de réflexion, les participants vont commencer à créer la couverture souhaitée grâce au matériel mis à disposition en amont, afin d’illustrer au mieux le succès futur de leur projet. Dans le cas d’une interview, l’idée serait de mettre en avant les principaux moments forts ou points clés des réussites du projet, sans forcément leur donner forme visuellement mais plutôt par écrit. 

4. Restitution

Après la séance de créativité, chaque groupe est invité à présenter sa couverture aux autres en expliquant leur choix concernant les gros titres, les images et les histoires qu’ils ont développé et qu’ils envisagent pour l’avenir du projet concerné.

Dans le cadre d’une interview, le facilitateur peut jouer le rôle de présentateur télévisé et interviewer les différents groupes sur la réussite des projets lancés.

A la suite de cela, il est intéressant d’ouvrir un espace discussion où chacun des participants a la possibilité de réfléchir sur les similitudes et différences des visions proposées par chaque groupe et ce que cela implique pour le projet. 

5. Synthèse et suivi

Après avoir résumé les idées clés, les thèmes communs et les visions pour l’avenir du projet, les participants sont invités à transformer ces visions en plans d’action concrets où ils vont pouvoir identifier et formaliser les étapes nécessaires pour réaliser la vision souhaitée.

Enfin, il est important de pouvoir attribuer des rôles et des délais à chacun pour que les plans d’action puissent être mis en œuvre. 

Pour aller plus loin

La Cover Story est un moyen efficace pour dynamiser l’esprit d’équipe et élaborer une vision partagée. Sa réussite repose sur l’habileté à marier imagination et pragmatisme, à favoriser la contribution de chacun de manière juste et à transformer les idées émises en plans d’action réalisables.

Vous souhaitez intégrer cet outil dans vos projets de concertation afin de les mener à bien ?

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A partir de la vidéo ci-dessus, nous vous présentons une scène assez banale du pays qui est dans une situation complexe où l’électricité et l’eau courante sont rares, où le chômage, l’insécurité, la corruption et l’inflation sont monnaie courante.

Imaginez travailler dans de telles conditions. Ici, l’agilité n’est pas une mode, c’est une nécessité.

Les gens ont transformé ces défis en opportunités, en trouvant des solutions innovantes avec des ressources limitées.

Ils ont embrassé l’agilité comme une mentalité, défiant des obstacles complexes avec une combinaison inspirante de créativité, de détermination et de positivité.

Mais comment développer cette agilité au quotidien ?

Voici quelques pistes d’actions concrètes que vous pourriez mettre en oeuvre :

Innovez dans les contraintes : identifiez un défi auquel vous faites face et cherchez des moyens novateurs de le surmonter malgré les limites.

Apprentissage continu : investissez du temps dans l’apprentissage de nouvelles compétences, cela renforcera votre adaptabilité.

Sortez de votre zone de confort : expérimentez de nouvelles approches et idées, même si elles semblent initialement audacieuses.

Favorisez la collaboration : échangez avec des personnes de divers horizons pour obtenir de nouvelles perspectives sur vos problèmes.

Cultivez la créativité : consacrez du temps à des activités créatives pour stimuler votre pensée créative et votre capacité à trouver des solutions uniques.

Adoptez une mentalité de résilience : face aux revers, faites preuve de résilience en cherchant des moyens de rebondir au lieu de vous décourager.

Maintenant, à vous de jouer ! Relevez vos propres défis, avec une touche d’agilité et de créativité !

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le sujet de l’agilité, inscrivez-vous à nos prochaines sessions de formation.

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Une session de rétrospective est centrée sur l’amélioration du fonctionnement de l’équipe et non sur les résultats opérationnels.

Nous vous proposons ici quelques bonnes pratiques de la rétrospective pour vous inspirer dans la préparation de votre débrief avec votre équipe.

Objectifs d’une rétrospective

• Prendre du recul sur les activités quotidiennes
• Faire le point sur le fonctionnement de l’équipe (efficacité, difficulté, axe d’amélioration) 
• Préparer les ajustements de fonctionnement pour la suite

Votre rôle en tant qu’animateur d’une session de retrospective

• Faciliter les échanges
  • Éviter le jugement
  • Éviter d’apporter des solutions toutes faites
  • Reformuler les échanges
  • Distribuer la parole à tout le monde
  • Encourager les échanges et le changement de point de vue

• Rappeler et être garant des règles d’usage d’une retrospective :
  • Disponibilité, écoute active,
  • Pas de « on dit », utilisation du « je »
  • Respect, bienveillance, feedback, amélioration continue

Déroulé type d’une rétrospective

De manière générale, une session de rétrospective se déroule en plusieurs étapes :

1. Connexion : C’est le moment où les membres de l’équipe prennent le temps de se trouver et de se connecter. C’est aussi le moment de prendre la température. L’Arbre aux personnages est un excellent outil pour cette étape.
2. Sentir les problèmes : L’objectif de cette étape est de collecter le maximum d’informations de la part de votre équipe pour capter les problèmes du terrain. L’atelier GladSadMad est un classique de la rétrospective pour cette étape.
3. Trouver des axes d’amélioration. Ici l’objectif est d’utiliser les données collectées juste avant pour générer des pistes de réflexion pour amélioration le fonctionnement de l’équipe. L’activité Starfish est bien adaptée pour cette étape.
4. Définir des actions. Parmi les idées sélectionnées lors de l’activité précédente, choisir 2 ou 3 pistes d’amélioration à mettre en place.
5. Clôre la réunion. Pensez à remercier tous les participants et à demander des feedbacks de la session.

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Rencontre avec Prosper Duvan, le brasseur d’air du trapèze des Mascareignes

Un défi dans le défi

17 septembre 2020 – 12h03
Notre équipe est sur la ligne de départ avec 43 autres concurrents, prête à entamer des sprints de 2 semaines jusqu’à la fin du concours. Une fois notre nom de domaine réservé, chacun part avec pour mission de réfléchir à son idée pour le projet. 

29 septembre 2020 – 9h17

Après deux semaines de réflexion intensive sur les stratégies à déployer pour décrocher les meilleurs mots-clés, backlinks et contenus, chaque membre de l’équipe apporte sa pierre à l’édifice : 

• Mathieu nous propose de hacker le concours en faisant la promotion d’un contenu totalement décalé : la vente d’air en bouteille. 
• Valentino veut s’investir dans le concours pour monter en compétence technique sur le SEO et apprendre à créer le buzz,
• Virginie a envie d’expérimenter la création de vidéo et l’écriture de sketchs. 

Un brainstorming épique donne alors naissance au projet que nous résumons alors en une phrase : “Les trapèzes des Mascareignes : prenez l’air des Mascareignes sans quitter votre canapé” 

Valentino endosse dès lors le rôle de responsable technique, tandis que Virginie s’occupe de produire un contenu adéquat. Mathieu, en bon capitaine, aide l’équipe à garder le cap en préservant la vision projet.

Un début encourageant

23 Novembre 2020 – 9h05

4 sprints (soit 2 mois) sont passés depuis le lancement du projet. Le site a pris forme petit à petit et il est maintenant prêt à faire parler de lui ! L’équipe commence à partager du contenu sur les réseaux sociaux pour amener du monde sur le site. 

Côté performance, le contenu du site a permis d’améliorer sa position moyenne dans les résultats de recherche. De la 72ème place au sprint 1, le site est passé à la 59ème place au début du sprint 4 !

Malheureusement, les visiteurs trop heureux de débusquer la plaisanterie viennent couper court à toute tentative de viralité. L’équipe décide alors d’abattre sa dernière carte. 

Une expérimentation qui change tout

27 Novembre 2020 – 18h42

Virginie se lance dans son expérimentation. Elle a dans son bertel 2 scripts de vidéos au stade de brouillon et l’envie d’apprendre de nouvelles choses. 

Un journée de tournage accompagnée d‘un pilote de drone, une semaine d’auto-formation accélérée et deux jours de montage plus tard, la vidéo de Prosper est née.

7 Décembre 2020 – 9h08 

L’équipe découvre la vidéo de Prosper et valide immédiatement sa diffusion. 

8 Décembre 2020 –  18h15

L’interview de Prosper est diffusée. La viralité est instantanée. La vidéo atteint 100 000 vues en 4 jours, apportant plus de 1600 visiteurs sur le site !

L’impact sur le positionnement se fait aussi ressentir, la position moyenne du site passant de la 44ème à la 35ème position (en moyenne).

Ce que nous avons retenu de cette expérience

1 – La vidéo est un formidable levier de communication

C’est un format efficace pour véhiculer un message. Nous penserons dorénavant à l’inclure dans nos projets là où c’est possible. 

2 – Une équipe agile a besoin de 2 à 3 mois pour être efficace

Sur ce projet comme sur d’autres, nous avons constaté que les premiers résultats probants sont visibles au bout de 2 à 3 mois après la mise en place d’un projet/ d’une équipe.

Le site web dédié : https://www.trapeze-mascareignes.fr

La page Facebook https://www.facebook.com/trapezemascareignesofficiel

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Je vous propose ici un bref éclairage sur ces notions et surtout quelques pistes pour y faire face en se basant sur les travaux de Dave Snowden autour du modèle Cynefin.

Ce modèle offre une autre façon d’appréhender un problème par sa nature et surtout propose une piste de démarche de résolution adéquate.

Il propose 4 types de problème :

Problème évident

Dans ce type problème, vous avez une relation de causalité simple, claire,  prévisible et répétable qui permet facilement d’identifier de manière évidente la meilleure solution à votre problème.

Exemple : Ce weekend, vous êtes en charge d’organiser de la meilleure façon possible, la logistique d’un pique-nique familial. Alors, il va falloir penser à la glacière si vous voulez boire des boissons fraîches, réserver un kiosque si vous voulez manger à l’ombre, …. bref, les relations de causalité sont simples, directes et prévisibles. Vous êtes en train de résoudre un problème évident. Avec un checklist et un bon classement, vous pourrez facilement trouver la meilleure solution possible pour un bon pique-nique bien organisé.

Problème compliqué

Dans un problème compliqué, on a toujours une relation de causalité prévisible mais qui nécessite un temps de recul, d’observation et d’analyse pour trouver une solution.

Exemple : Vous devez construire une belle route d’une dizaine de km qui surplombe l’océan, le long d’une belle littorale. Vous aurez besoin de bien analyser la situation, de faire intervenir des experts de différents domaines pour bien préparer votre projet et vous finirez par trouver une bonne solution avant de lancer les travaux. Vous êtes en train de traiter un problème compliqué.

Problème complexe

Dans un problème complexe, les relations de causalité ne sont claires qu’a posteriori. Il va falloir donc entrer dans une démarche d’expérimentation, d’essai-erreur et avancer par itération pour trouver une solution.

Exemple : Vous cherchez un vaccin efficace pour lutter contre un méchant virus qui menace l’humanité. Vous travaillez avec les meilleurs experts au monde sur le sujet mais ça prend du temps car il faut faire plusieurs essais. L’efficacité et les effets secondaires sont impossible à prévoir à l’avance.

Problème chaotique

Dans un problème chaotique, on n’a plus une relation de causalité perceptible. Un petit événement peut engendrer une conséquence démesurée. Vous connaissez certainement l’effet papillon :  Le battement d’ailes d’un papillon au Brésil peut provoquer une tornade au Texas ?  Là, on est dans le chaos.

Quand cela arrive nous devons agir très rapidement pour stabiliser la situation et ressortir du Chaos. Cela arrive tout le temps dans les entreprises, où nous nous reposons fréquemment sur des leaders héroïques et des équipes spéciales pour nous sortir des problèmes par des actions rapides.

Exemple : Dans votre entreprise, du jour au lendemain, vos collaborateurs ne peuvent plus venir dans vos locaux pour une durée indéterminée. Là, ce n’est plus le moment pour la stratégie ni pour l’expérimentation. Il faut gérer l’urgence pour traverser la tempête, Chacun à son poste pour agir au mieux en fonction des capacités de chacun.

En résumé, avant de dire à votre équipe,  soyez agile, soyez innovant à chaque problème que vous rencontriez, vous savez maintenant qu’il y a peut-être d’autres démarches plus adéquates en fonction du problème. 

L’agilité et l’innovation ne sont pas les réponses à tous :

– dans un problème évident, favorisez les bonnes pratiques;
– dans un problème compliqué, faites confiance aux experts;
– dans un problème complexe, entrez dans une démarche d’expérimentation, d’agilité et d’innovation;
– dans un problème chaotique, agissez rapidement pour gérer les urgences.

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